作為管理者，我認為是必須是先授於下屬責任，再授予他權力，並且是在合理的範圍內授權，同時抽查他的權力是否有濫用和過界。

當下屬跟上級彙報一項工作，上級說了一句“好”，這意味著什麼？

1.第一點表達的意思是，你的工作情況和反饋，我知道了。

他知道後會拿著你的工作情況、各種進度和心裡對你的期望做對比，如果你達到了他的預期，他就覺得你的工作做到位了，按這樣的狀態和進度保持下去，目標是可以達得到的，另外在其它方面，好像也沒有需要提醒和糾正的事，所以好代表了“知道並且對彙報的結果還滿意”。

2.第二點表達的意思是，好。我知道了，但好像哪裡有問題，我一時還說不出來，需要點時間來整理一下。

領導他知道後，需要點時間或者方法，來檢查和評估你的工作，他可能對比其它優秀員工的資料和工作進展，或者是整理自己的思路後，會諮詢你一些細節的問題，向你提問，瞭解你是怎麼開展工作的，具體落在怎麼想和怎麼做的，結果達不到預期是因為什麼，甚至會在對你的工作進行抽查或花一天的時間在你旁邊觀察你是怎麼工作的，從中糾正你的行為或者給你思路和想法，讓你知道怎麼調整自己的才能達到領導的期望，當然領導更希望的是看到你行動改變——導致執行的結果也改變了，取得預期的進展結果才是領導所期望的，當然你認為領導在管控你的行為嗎？並不是的，他對你提出建議、反饋的目的無非就是讓你調整行為後，可以達到預期的進度和目標，拿到考核的績效，透過考核。領導是故意卡你嗎？這也不是，因為卡你沒有意義，跟下屬過不去或下屬沒做好，上司就使勁罰下屬，這樣對於公司來講沒有太大的意義——這並沒有完成公司對團隊的期望目標，管理高層第一問責的時候不是問責於下屬，而是先問責團隊管理者。

領導說好的意思是授權給我了嗎？我是不是可以放開手腳去把工作做好了？

這裡面要談談管理者對授權的理解。我的理解為是責任大於權力，因為給你承擔的責任是變大的，隨之配套的是相應的權力，讓你有力量去開展工作，但權力算是為了實現你責任的手段，並不是目的，所以權力是一種輔助力量來的。為什麼是在合理的範圍內授權呢？我來舉個例子。

假設你是一名區域銷售，在你所管轄的區域內，報價在300000元以下的，價格你自己說了算，優惠幅度低於10%的，也是你說了算，不用向上請求。但如果是你超出了你所管轄的區域去打單，這就需要請求並彙報，讓上司做決策是否允許，在報價30W以上，優惠幅度高於10%的，都需要向上請求領導，領導根據你專案提供的資訊來評估有沒有這個必要性給你批折扣。

所以授權是有一定的範圍的，並且是需要你彙報你的工作情況來讓領導做判斷，為什麼要彙報你的工作情況？因為領導要了解你現在的想法、思路是否符合團隊的利益和公司的利益，是否會對其它同事產生不良的影響？到底利益和影響這兩個誰重誰輕，是否可以平衡掉或者從中做個取捨。

你說你期望更大範圍的授權，一方面是與你的領導進入深入溝通，提出自己的想法和申請，爭取領導的同意；另一方面就是你要拿出你的執行結果、業績和展現你的能力，向領導表示你是可以勝任的。在這基礎上，你又可以做一些超出你的責任範圍的工作且可以把它做好，那麼這個就更容易得到更大範圍的授權了。

當你得到期望的權力的時候，請不要得意忘形，更不要揮霍，因為你的責任也更大，如果你不能把更大的責任承擔起來，這權力遲早也會被收回去的——公司會給合適的人，讓他幫公司創造更大的價值。

授權管理，是職場管理者的基本功，有一句土話說的好，你不懂授權和放權，你就幹到累死。所謂“授權”，就是在管理層次和崗位職責條件下，按照責權利對等的原則，對下屬授予一定程度的自由裁量權和決定權，並進行指令跟蹤、授權控制、授權效果評估的全過程，不是民眾常識中認知的“放手不管”。

先舉一個例子：

部門經理老張對得力干將小王說，“這項任務很重要，我全權授權給你。我不管你透過什麼手段，我只要任務結果，明白嗎？”放權之後，老張果然就忙別的事情了，並沒有過問小王的具體落實情況。

過了一段時間，小王沒有按期完成任務，嚴重影響了公司專案的進度。上級問責下來，小王首先受到扣罰獎金的處分，也失去了老張對他的信任。老張也不好過，受到上級的嚴厲批評，並收回了一項重要任務，讓老張的地位直線下降，搬起石頭砸自己的腳。

從以上這個小例子來分析，老張這種授權，就是常見的完全基於結果導向的授權方式，也就是簡單的目標管理和獎罰管理，而對過程中的各種複雜多變的因素漠不關心。自己還自以為自己敢於“放權”，充分調動下屬積極性。其實，老張最關注結果，卻事與願違，反而達不到預期結果。

案例總結：

這位部門經理只是做到了授權，但沒能做好授權後的控制管理工作。授權並不意味著放棄權力，不意味著撒手不管。所以，授權的本意，是指上級授予下屬一定的權力，使下屬在可控制範圍內，又具有相當的自主權和決策權。授權者對於被授權者具有指導和監督權，被授權者對授權者負有按時完成任務和及時報告的責任。

授權是一門藝術，正確的授權是：放權，但不是放手；委任，但能放任。如果發現被授權者的工作與授權時的要求不相符時，就要立即及時去糾正下屬的行為。在管理學上，有一種管理方式，叫做“走動式管理”，就是透過走動式管理來協調好授權與監督之間的矛盾，並做到在“走動”中隨時瞭解並監控下屬完成任務的情況。

如何能做好授權管理呢？重點要掌握三個環節：第一，做好指令的追蹤。

有些管理者下達指令後，常常忘記自己所發出的指令。所以，追蹤指令是確保命令得到準確順利執行的有效方法，也是第一個程式。指令追蹤，主要有兩個程式：

其一，管理者在發出指令後，在一定時期內，要親自觀察命令執行的狀況。

其二，管理者發出指令的同時，可以與下屬進行商定，下屬應當定期彙報指令執行情況。

這樣做的目的在於：

一是把握下屬所履行任務的質和量。

二是掌握工作進度。

三是觀察下屬的工作態度。

四是下屬是否有發揮創造性的餘地。

五是命令是否合適，有沒有必要進行校正。

六是瞭解下屬是否真的瞭解命令的含義，是否能準確執行。

第二，進行授權控制。

授權控制要重點把握三個方面：

一是目標控制。要根據目標的大小進行過車控制，如果目標很大，可以把目標分解成階段性的小目標，分別進行檢查指導。

二是態度支援。對下屬授權，有些上司是不放心的，有的甚至不捨得放權，既然要授權，就要對下屬的小錯誤保持寬容態度，不要讓下屬感到“授權就是被控制”的感覺。

三是獎懲措施。對下屬執行過程中，為了激發員工潛能，一定要及時給與獎勵，對錶現好的地方及時進行肯定，對不足進行糾偏，激發下屬執行的積極性。

第三，最後要進行授權評估。

很多管理者，授權之後，只要結果，不管過程，還自詡自己是充分信任。聰明的上司，會對自己的授權行為進行總結和評估，不斷改進自己的授權行為。

一是對下屬的狀態評估。每一次授權結束，都要觀察下屬的反映，比如，授權後下屬熱情高、積極性高，那說明你的授權是成功的。如果看到下屬一籌莫展，不知如何下手，那麼，這次授權就是不成功的。

二是授權結果的評估。有的管理者只看結果不看過程，實際上是不對的。既要觀察下屬的結果，還是觀察下屬的效率。如果下屬的辦事效率很低，說明你的授權出了問題。

三是管理者的自我評估。有些管理者只分析下屬，不反思自己。比如，有的管理者授權後，自己反而更忙，騰不出精力來思考大事，那就是你授權管理有問題。還有的管理者授權之後，下屬請示彙報更多，讓管理者更忙，說明你的授權是失敗的。這些都要總結反思，不斷改進自己的授權管理。