1、首先得要有知名度吧，那就得打廣告 要讓你別人知道你賣的是什麼？有什麼優勢。

2、線上線下要同時打通，這樣客流量才多

3、認真聽取顧客的意見或建議以便改善

4、找準客戶定位，哪些人會買你的東西

5、等著看效果，如果不理想再找問題

王老闆在大學城附近開了一家普通的書店。與別的書店不同他不賣書，他是要免費出租圖書。這樣他一年竟能賺到上百萬元的淨利潤。免費出租圖書，還可以賺上百萬元。你是不是聽起來有點不可思議，事情就是這樣。

王老闆透過免費的服務，利用後續產品和服務賺錢。王老闆書店裡的書基本上是為大學生和公務員等準備的，這些參考書是他們考研，考公務員所必需的。同時還備有一些考試必需的教輔材料，還有許多前一年的考試的卷子，這些也都是可用的。所有這些都是免費向大學城的學生出租用地。

請記住，免費的完全免費的喲。由於免費完全吸引了大批大學生，到王老闆書店租書。頻繁的租書還書租書還書。讓這群學生不斷來到王老闆書店，王老闆的書店增加了大量的人氣。

同時每個大學生租書都會有不同針對性。例如，同樣是公務員在租同一類考公務員的書，同樣是考研究生租考研究生的書。那個王老闆做了大量的登記，透過這些登記細分出來，那些學生曾經租過哪些書。現在正在租哪些書來看？從而發現，既然這些的研究生從我這裡住了這些書，他們是不是要培訓課程呢？

王老闆透過觀察詢問，針對性的培訓班還是他們的特別想要的。但是王老闆沒有培訓公司也沒有老師，這都沒關係，王老闆與培訓雅思的合作，與培訓公務員的合作，與培訓政治的合作，與培訓英語的合作等等等，能合作的都談好了合作了。

然後招一個學生，這些機構就會相應的提成。這些學生幾乎不定時地經常 停留在王老闆出租屋內，而且經常與王老闆談天交流，逐步的產生了信任，王老闆所推薦的培訓課程所活動的收益遠高於普通銷售人員。

因此王老闆透過免費租借圖書這樣一件事情，吸引了大量的學生，學生又在相互交流中介紹學生，這樣以來以往多了大量的學生。

接著王老闆都做了仔細分析，聊天詢問他們接下來要考什麼，是要考研還是考公務員，分析推敲各自適合上什麼輔導班，然後針對性的推廣給每個學生，對應適合他們自己的。幫助相應的機構招生，就這樣一年輕鬆賺了佰十萬元。後續王老闆還可以對接很多資源，像收發快遞啦，外賣啦等等。

前端透過免費大量免費服務，給客戶帶來了更多的體驗價值空間。純碎的利他，奇妙的事情就這樣悄悄發生了，沒有絞盡腦汁的想客戶的口袋，而是時時想著利他給與。

消費者開始不知不覺中給了你回報，那麼多的真金白銀塞滿了你的口袋。對商家來說免費是能夠利用的最佳手段，並且給與大量的免費服務。

免費是市場中最有力的槓桿，可以也是必然，能夠撬動這個時代的消費者。

人與人交往的本質就是利益互換，如果你不懂利益互換原則，總想著從別人那裡免費獲得東西，只要有好處都自己獨吞。那麼即使有天大的才華，也只能淪為無用的廢紙。單純本質的那些事情才能讓人進步。所有業務模型，所有事情佈局前提是您要先了解，您可以互換任何資源互換任何事情，將來無論這些資源是否是您所擁有的。

萬事萬物越簡單越顯示其本質，這個世界上事的本質特徵是什麼？大道至簡，或者越簡單越重要，事情就越簡單。

學習這種思想，世界就不再在你面前變得神秘了。在學習了，分解了技巧和提問了技巧之後，你的目標和任務不再超出你的能力範圍。

特色，重點是特色，不是說下血本之類的，只是書店這麼多，每個中學門前都有幾個國民教育書店，裡面的書也不只是教輔書，小說啥的也一應俱全，沒有人家那麼好的地理位置，自然要有一些人們願意走遠點的特色啊

想年賺100萬？這個是要有條件的，客戶市場需求和產品量級達到了嗎？普通書店又有什麼與眾不同的核心競爭力嗎？自身的運營能力很強大嗎？書店規模多大有多少資源？這些都做到了嗎？如果能解決好這些問題，也只能說明這個普通書店具備了一些成功的要素。

另外，想透過獲得什麼營銷秘訣賺100萬，這是一種急功近利和不切實際，很容易把自己帶溝裡去。任何一個專案的成功都是一些列運營動作組成的，而營銷做為一種方法來促進普通書店有更多的流量，同時專案具有成長性，市場又具備增長能力，才有可能逐漸實現。

從市場上來看，有新華書店、北方圖書城這樣的出版社旗下的書店品牌，還有書店+咖啡+生活方式的新零售書店，也有側重於考試、音樂等的專業性書店。每個城市都有自己的城市圖書館，甚至圖書批發零售市場，大學也有自己圖書館，學校內部有教學圖書渠道，中小學校門口也有零散的配套書店，移動閱讀和數字化閱讀分化了閱讀習慣，噹噹和亞馬遜在網上書店佔據主導地位，另外還有很多的讀書會社群也在賣書。不過總體來看，國內圖書市場一直在增長，看起來還有機會，但事實上蛋糕被切的差不多了。

基於此，這個普通書店要有自己的定位，側重服務於某一個領域的使用者，並因此而匹配圖書型別，無論營銷有無秘訣，客戶和產品都是底層商業邏輯。有些人認為公務員和學生這樣的考試圖書有市場，也有人認為新零售書店體驗好是未來趨勢，還有認為透過書店做培訓價值更大。這些模式都可以研究，重要的是把精準使用者找到，要有復購可能，基數足夠大、市場有增長的使用者群體。另一個是自己有哪些資源，需要匹配好。準確定位的核心是使用者與產品，這兩方面梳理清楚了，才有下一步的運營規劃和行動。

書店是文化屬性，但也是零售行業。從實體店角度來講，純粹的賣書成長空間不大，需要找到使用者需求的關聯性，從而構建出場景消費的可能。簡單地說，盈利空間除了圖書本身，看能否將和顧客需求與喜好連線起來，比如有公務員考試需求的關聯相關培訓課，有創業需求的連線創投圈子，有音樂興趣的連線樂器行及培訓，有做自媒體需求的可以連線相關。

這些連線是線上線下貫通的，是用網際網路邏輯和方法的，並且在這個過程中要設計並實現異業聯盟的利益分享機制，同時將各部分的流量相互共享，從而實現實體書店外的業績增長。如果這個普通書店空間夠大，也可以打造區域性咖啡休閒文化，畫廊文化、閱讀空間等實際場景，從而增加顧客粘性，但總體要經過使用者論證量力而行。連線是多層次的，但總體要圍繞書店的使用者需求，一些與媒體、學校、文化機構的互動活動，讀書分享類社群也都需要精心運營。

目前書店的運營模式基本是透明的，少有創新性的技法。所謂免費模式在當今圖書市場已經很少見並不適合，租書市場也多侷限於中小學領域，但學校和教師渠道蛋糕也切得差不多了。成年人書店多注重體驗，新零售書店是一個趨勢，並且在咖啡休閒植入的工程中，烘焙甚至一定的冷餐加入，都是書店業務的一種延伸，但收效並不理想，新華書店體系甚至有些大區整體都在虧損。

從書店的發展來看，首先還是要遵循商業本質，在解決精準使用者的需求基礎上，使使用者得到更多的實惠和延伸服務。從零售趨勢來看，會員制和私域流量是未來發展的重要板塊，根據此設計一些會員政策，使會員能夠產生復購和依賴性。例如全年會員費888元，可以享受全年半價購買實體書，同時享受免費咖啡，送一些大咖社群課程，並且可以參與其他相關聯盟的服務等，這個當然要依據實際情況設計和設定預期目標。

最後，方法可以換，邏輯不能亂，這是運營的根本。既然是實體書店，就要有自己的特色和核心競爭能力。有沒有給顧客創造價值，會不會被競爭對手模仿和替代，模式和體驗是否良好和稀缺，資源和渠道能力能否支撐生存和發展。想要普通書店年賺100萬，需要的是系統化運營思維和方法。