在公司管理學範疇內，管理的終極目標就是三個，上下班不打卡。財務審批權精確到每一個員工。公司只有一個領導。不是扁平化管理贏得90後的心，是網際網路企業的高工資，高社會地位，造成的。

任何一個行業，在薪酬和社會地位跟網際網路行業持平，也會贏得90後的心的。不要神話管理，管理的雞湯太多了。

管理的核心，在於直屬領導的綜合能力，公司是否按時發放薪酬、及時報銷。企業發展是否處於良性軌道。只是這些，沒有辦法作為談資，大家才去說管理問題。

一個學生成績不好，是怪老師？還是怪教材？還是怪學生？而管理制度，是死的，像教材一樣靜靜的躺在那裡。你說這個管理制度不好，可是有的公司用這個制度執行的挺好啊。就像上學，學霸的教材沒有比任何人的教材多一個字。所有的管理模式，只是工具，如果法律允許，這些商人恨不得用奴隸。

千萬不要認為，一個人打槍準，就是槍好的緣故。也不要認為一個行業好，就粉飾他們的管理模式。

網際網路尊重人才，這種文化起點是高工資造成的。公司，是剝削資本主義組織，是一個向錢看的組織，錢在哪裡，公司就重視哪裡。網際網路公司最重要的資產就是人，所以重視人才。而網際網路的高工資，也是商業歷史上的奇葩。就是網際網路公司掌舵人，不是資本方。所以花錢不心疼，這是很多傳統企業老闆不理解的。老闆花錢不心疼，員工工作很開心。不自覺大家的格局就會變大，一群視金錢如糞土的人，上下一心，加上天時的幫助，可不能創造一堆奇蹟。但是商業，終究迴歸本質，老闆是資本的代表，員工是工作的代表。雙方要角力的，所以最近，好多網際網路公司陸續出了很多奇葩規定，就是迴歸商業公司的本質。但是這些網際網路公司的高管年齡太小，敬畏之心不是很足，制定的一些政策，太一意孤行。這些都在告訴你，公司是個獨裁機構，從來都是。網際網路公司，也是公司裡的一員，沒什麼特殊，過幾年，網際網路公司就會變成跟傳統企業沒什麼區別了。那時候，會出現一個新的行業，繼續墊付傳統企業（含蓋現在的網際網路公司）

扁平化管理是組織的一種形態，它的特點是讓員工參與度高、能快速診斷且定位問題、快速解決問題，最突出的一特點是專案制的結果導向型——大家知道組織的目標並且能一起努力奮進，向目標邁去，勝則同享喜悅和按勞分配地分享勝利的果實，敗著拼死相救，並非職能分工型的組織——完成自己職責內工作就算了，不是我的工作我不管。

除了關鍵性的、保密的公司資訊後，團隊成員會共享他們各自所知道的資訊，讓資訊在組織流動起來！

在傳統的職能性組織裡面，很多員工只能聽他的上司安排：上司讓我幹什麼，我就幹什麼，或者說是入職前跟我講明白哪些是我的工作範圍，我就把這些幹好就OK了。除非上司吩咐我做，否則在範圍外的工作我能不做就不做，幹多了沒有拿到更多的工資啊，吃力不討好，這種容易讓人形成官本位思想，並且組織的效率容易低下，結構冗餘，人力成本高。

扁平化組織則讓非關鍵性的、保密性的資訊在組織進而流動起來，雖然每個崗位都有分工，但是組織內的每一位成員，都能知道大家各自掌握的資訊，並且能理解各崗位是怎樣工作的，他們各自需要什麼樣的支援和協助，使得大家能朝著同一個目標方向去使勁。與此同時，大家都可以針對遇到的問題進行集體討論，發表自己的觀點和建議，能充分地調動大家的積極性和做事的主動性，大家都想著為組織貢獻自己的力氣，看得組織在自己的參與決策下，慢慢地變好，慢慢地做出不錯的結果，感覺是自己提出建議才會做到這樣的，很有成就感，就會不斷正向地激發他們參與解決方案的制定和執行，畢竟自己提出來且達成共識的事，總不能執行不到位吧？而做出來的結果又能達到了預期，形成了一個良性的正向反饋。

打破部門牆，能幹掉大部分“個人主義利益大於集體主義利益”的做風

當每個職能部門為了維護自己本部門的利益時，往往會選擇性地彙報工作資訊：對於真實的資訊要麼就不講，要麼就彙報一些對解決問題無關痛癢的資訊，導致診斷問題都非常吃力，在摸不到真實資訊前，都沒法做出根治問題的解決方案，而又耗了大量的時間、人力、物力下去，很容易會使得新專案的業務“半路夭折”，而部門牆還存在——各部門在企業中形成了一個個的獨立系統，部門之間畫地為牢且部門利益高於企業利益，就這樣想幹出一番好業績是很難的。

而扁平化管理則能依據反饋上來的資料，個人彙報的資訊，並且直接介入他們的日常工作，透過對每個部門的資訊彙總和溝通，專案負責人很快就能知道問題出在哪個環節，並加以深入瞭解，大家把資訊一公開討論，尋找能在有限的時間、人力、物流資源下的可執行性的解決方案，然後立馬去做執行，直到問題的解決，推動專案往下一階段前進。

扁平化管理能直接瞭解每個人，讓每個人都有機會去展現自己的才華和現實，貢獻出自己的工作結果來為專案出一份力，大家都是互相協作、多溝通且不敢當“出工不出力”的磨洋工，你一這麼幹，很容易被他人識別出來，若是長時間不改過自新時，就會被踢出這個團隊，以後在公司內部就寸步難行了。

大家不能只顧著自己的“一分三畝地”，更要使出自己全部努力去拿結果。這裡面考驗員工個人成就動機要把事做成的意願力、行動力和團隊成員間的良好協作。

不要再守著你的份內工作了。

我們既想做高效的個人輸出，又要兼顧同事的工作——我高效地產出工作，對同事有幫助嗎？

如果我的做法導致同事的工作變得複雜或變得更繞了，我們所要做的是跟同事間討論和商量一個解決方案，怎樣做會讓彼此都舒服地工作，從而使整體的效率變大，而不是一方工作效率變大，另一方工作效率降低，是因為他們在幫你填坑——你只顧著自己的那份差事，忘記給其它同事行個“方便”——讓他們的效率也高效起來。

改變你“優秀個人會得到豐額回報，他人怎樣管不了”的做法

你和同事都在同一個專案裡面，大家坐在一條船上，必須是多溝通，互相幫忙和協作彼此，怎樣把大家的工作都完成好，共同進退，為專案的最終結果而負責。

如果同事太差勁，能力不達標，可以讓專案負責人將其替換掉，或者你找資源或增加人手，幫這位同事做好——反正你想要在限定的時間內交出讓老闆滿意的結果，就得去找方法，而不是找理由，他沒做好，你想辦法幫他補救，畢竟你是為了專案整體結果來做——當你拼盡全力去找方法時，你會有“山重水複疑無路，柳暗花明又一村”的感覺：你的個人能力在強大的壓力、不斷地試錯和解決問題的過程中，快速地成長起來，使你變得非常“搶手”——專案做成了重獎，升職，專案沒做成，從中把你歷練出來了，再給你機會，安排其它的重任讓你去擔當。

立功才會讓你升職，而扁平化管理能讓你知道自己的價值產出有多大

我們要向有結果的人學習，因為他們能拿到預期的結果，自然會得到升職加薪和優秀個人榮譽。在一個專案做成後，你在這專案裡面起到什麼作用，貢獻了多少的價值，是否有在影響和帶動你的同事，讓他們分析問題、解決問題，共同向同一方向進行麼？

如果你都做到了，你的同事、專案負責人都會給你很高的評價，畢竟他們得到你的有力支援，認為你這個人非常地專業和靠譜，再加上你把你個人做出來的價值以量化的方式寫出來，那麼只要專案成了，每上組員都立了“功”——論功行賞時，你的大功自然會有大的回報，包括大額點的獎金、優秀員工、晉升管理崗等等。扁平化管理讓表現突出的個人更突出，同時評估的結果也更客觀地、更讓人信服。

這是扁平化管理的魅力，你所在的團隊/企業已經在使用了嗎？快快用起來吧！