專案經理如何做好專案：
專案經理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經驗。以下將介紹如何做好專案經理的幾個常見的領導素質、知識素質、實踐經驗、現代化的管理觀念，可為業內人士提供一定的參考價值。
1、專案經理應具備的基本條件
專案經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質和職業道德。專案經理是一名領導者，因此應具有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴明。專案經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平，懂得技術知識，經營管理和法律知識，專案經理必須具有一定的實踐經歷和按規定經過一定的實踐鍛鍊。專案經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。
有這樣一個觀點：“專案經理是幹出來的，不是學出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的專案經理主要不是靠學，而是靠幹，當然學也很重要。靠幹，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠幹，是絕對出不來專案經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可做一大專案經理，但現在可能只能做一箇中的或者小的專案經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
美國專案管理專家約翰·賓認為專案經理應具備的基本素質有六條：一是具有本專業技術知識；二是有工作幹勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標，而不是隻顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都準備著處理可能發生的事情。
2、現代化的管理觀念
科學技術發展到現在，足以使專案管理實現高度科學化，並服務於管理現代化。
（1）要強調戰略觀念，即全面系統的觀念和麵向未來的發展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術的未來、組織的未來和專案管理科學的未來。專案經理都應該熟悉和了解專案中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握專案。其次專案經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個專案團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的專案實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠透過各種途徑找到問題的答案。專案經理跟一般的職業經理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術的人是絕對不能做專案經理的，專案經理應該是技術和管理的結合。
（2）市場觀念，即要搞好專案管理，首先要了解市場，其次要以自身的優勢去佔有市場、贏得市場。
（3）使用者觀念，即一切為使用者的觀念，全心全意地為使用者服務，以對使用者高度負責求得信譽，以信譽求得專案管理的成功。
（4）效益觀念，即進行專案管理要精打細算，減少投入；在進行產品交易以後，所獲得的收益要大於投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。
（5）競爭觀念，即以質量好，工期合理、服務周到、造價經濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進行目標控制，取得競爭的優勢，因此樹立競爭觀念必然會促進專案管理提高水平。
（6）時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金週轉，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。
（7）變革和創新觀念，即沒有不變的專案管理模式，要根據工程和環境的變化調整和變革，故要講預測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創新觀念。贏得競爭勝利的關鍵在創新，廣泛採用新工藝、新技術、新材料、新裝置、新的管理組織、方法和手段。
（8）必須建立一套切實可行的專案管理制度，特別是多方組成的專案團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個專案實施的有序進行。規範化而且切實可行的專案管理制度，必須因企業、因專案而異。一般而言，應是專案管理原理、企業/行業特點和專案規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況；一是無專案管理制度，僅憑個人經驗實施專案管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。專案管理的核心是“三角平衡”，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分專案實施中，往往無法確立和實現專案成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸專案經理，而同公司決定，這樣導致公司與專案經理之間的負責不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現專案經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，專案經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和衝突裁決人。另外，專案經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在專案的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，專案經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
（9）專案的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象；一是專案計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如專案計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿專案全程的詳細專案計劃，甚至採取每週制定每週工作計劃的逐周專案計劃方式，其實質是“專案失控合法化”。三是專案進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護專案計劃的嚴肅性。再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果說沒有計劃我們就失去了參照物。專案經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些“如果--那麼”的假設，避免安於專案現狀，在專案發生變化時能及時做出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。在專案的實施過程中，經常會將整個專案分成若干個小的專案，專案經理應有效的利用時間，做到各個專案之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。專案計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但專案管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，3個月以下的專案應細到人天，至少2~3人天；半年以上的專案，至少應到人周。
（10）專案的實施是一把手工程，這是公認的準則，很多專案在實施前期都強調“一把手工程”，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立專案小組等等，但是往往在實施開始後就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。專案經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的專案結束時將階段總結呈遞給“一把手”並且進行簡短的交流，聽取“一把手”對於專案的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對於專案經理所在公司的“一把手”也要定期進行彙報和交流，以獲取支援、理解和資源的調配。
（11）培訓是專案實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於資訊化的理解不夠深刻。所以在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握專案的操作。培訓應貫穿於專案的始終，並且應做好適合使用者水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。專案是自己單位的專案，任何人都替不了。
（12）不管是培訓是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方蒐集資料，並且進行多欠度的原型測試，在專案小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。儘量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
專案經理如何做好專案：
專案經理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經驗。以下將介紹如何做好專案經理的幾個常見的領導素質、知識素質、實踐經驗、現代化的管理觀念，可為業內人士提供一定的參考價值。
1、專案經理應具備的基本條件
專案經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質和職業道德。專案經理是一名領導者，因此應具有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴明。專案經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平，懂得技術知識，經營管理和法律知識，專案經理必須具有一定的實踐經歷和按規定經過一定的實踐鍛鍊。專案經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。
有這樣一個觀點：“專案經理是幹出來的，不是學出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的專案經理主要不是靠學，而是靠幹，當然學也很重要。靠幹，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠幹，是絕對出不來專案經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可做一大專案經理，但現在可能只能做一箇中的或者小的專案經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
美國專案管理專家約翰·賓認為專案經理應具備的基本素質有六條：一是具有本專業技術知識；二是有工作幹勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標，而不是隻顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都準備著處理可能發生的事情。
2、現代化的管理觀念
科學技術發展到現在，足以使專案管理實現高度科學化，並服務於管理現代化。
（1）要強調戰略觀念，即全面系統的觀念和麵向未來的發展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術的未來、組織的未來和專案管理科學的未來。專案經理都應該熟悉和了解專案中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握專案。其次專案經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個專案團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的專案實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠透過各種途徑找到問題的答案。專案經理跟一般的職業經理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術的人是絕對不能做專案經理的，專案經理應該是技術和管理的結合。
（2）市場觀念，即要搞好專案管理，首先要了解市場，其次要以自身的優勢去佔有市場、贏得市場。
（3）使用者觀念，即一切為使用者的觀念，全心全意地為使用者服務，以對使用者高度負責求得信譽，以信譽求得專案管理的成功。
（4）效益觀念，即進行專案管理要精打細算，減少投入；在進行產品交易以後，所獲得的收益要大於投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。
（5）競爭觀念，即以質量好，工期合理、服務周到、造價經濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進行目標控制，取得競爭的優勢，因此樹立競爭觀念必然會促進專案管理提高水平。
（6）時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金週轉，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。
（7）變革和創新觀念，即沒有不變的專案管理模式，要根據工程和環境的變化調整和變革，故要講預測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創新觀念。贏得競爭勝利的關鍵在創新，廣泛採用新工藝、新技術、新材料、新裝置、新的管理組織、方法和手段。
（8）必須建立一套切實可行的專案管理制度，特別是多方組成的專案團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個專案實施的有序進行。規範化而且切實可行的專案管理制度，必須因企業、因專案而異。一般而言，應是專案管理原理、企業/行業特點和專案規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況；一是無專案管理制度，僅憑個人經驗實施專案管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。專案管理的核心是“三角平衡”，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分專案實施中，往往無法確立和實現專案成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸專案經理，而同公司決定，這樣導致公司與專案經理之間的負責不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現專案經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，專案經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和衝突裁決人。另外，專案經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在專案的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，專案經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
（9）專案的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象；一是專案計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如專案計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿專案全程的詳細專案計劃，甚至採取每週制定每週工作計劃的逐周專案計劃方式，其實質是“專案失控合法化”。三是專案進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護專案計劃的嚴肅性。再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果說沒有計劃我們就失去了參照物。專案經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些“如果--那麼”的假設，避免安於專案現狀，在專案發生變化時能及時做出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。在專案的實施過程中，經常會將整個專案分成若干個小的專案，專案經理應有效的利用時間，做到各個專案之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。專案計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但專案管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，3個月以下的專案應細到人天，至少2~3人天；半年以上的專案，至少應到人周。
（10）專案的實施是一把手工程，這是公認的準則，很多專案在實施前期都強調“一把手工程”，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立專案小組等等，但是往往在實施開始後就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。專案經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的專案結束時將階段總結呈遞給“一把手”並且進行簡短的交流，聽取“一把手”對於專案的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對於專案經理所在公司的“一把手”也要定期進行彙報和交流，以獲取支援、理解和資源的調配。
（11）培訓是專案實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於資訊化的理解不夠深刻。所以在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握專案的操作。培訓應貫穿於專案的始終，並且應做好適合使用者水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。專案是自己單位的專案，任何人都替不了。
（12）不管是培訓是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方蒐集資料，並且進行多欠度的原型測試，在專案小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。儘量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。