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朋友經營的一家小公司,做化工產品的,自己研發生產自己銷售,公司內銷售部門總共20個人左右;公司裡有一名主管,從基層做起來的,銷售能力不錯。後面公司想培養他,開始讓他帶團隊,但是漸漸發現他帶團隊的能力不行,團隊的業績也不好。現在想讓他從管理的位置上下來,不帶團隊,又擔心他因為面子問題提出辭職;辭職的話不單是公司的損失,如果他去其他同行公司,因為掌握了公司的客戶資源等重要資訊,對公司的影響也會比較大,但是就算不退下來,公司已有的競爭機制也會導致他越來越沒信心,像這種個人銷售能力強的,但是管理能力較弱的人,又是公司比較資深的員工,如何取捨?
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  • 1 # 文若河演講力訓練

    這樣的事情在我的課堂經常碰到,業務能力非常強,但是管理能力一般的人來學習演講。

    我曾經多次在張嘴就來演講力訓練營的課堂上講到,團隊就是一個有口才的人,帶領著一群有耳朵的人,所以說,要想帶好團隊一定要有好的口才。演講能力和溝通能力是管理者最基本的能力,是可以透過系統的學習和訓練提高的。

    如果這個人人品好、業務能力強,可以讓他參加一個演講力方面的培訓班,鍛鍊一下。

  • 2 # 秋楓俐人

    從人力資源管理的角度來說,把合適的人放在合適的崗位上,才能發揮最大的作用。關鍵要人崗匹配。這名員工銷售能力很強,說明對自我能力的培養很強,但是如何與他人一起工作的能力不強。如果老闆有意栽培,可以重點培養,對該員工管理方面能力進行系統的培訓,經過一段時間的學習,可以先放在一個小團隊中嘗試的做一段時間管理工作,制定一些考核指標,老闆可以在旁邊觀察,透過試用,達到要求這樣就可以委以重任,管理一個大的團隊。如果透過一段時間試用,不能勝任管理工作,那就還是讓其做自己本職,做擅長的事情,這樣也能使其發揮更大的能量,完成工作任務。

    像這位員工,老闆可以單獨和他進行溝通,把實際情況告訴他,讓他真正從心裡認識到自己的差距,勸其主動讓位,老闆可以念在老員工的份上,待遇保留,只取消職務。這樣讓這位員工心裡也不會太難過或是沒面子而有離職的想法。同時HR要配合老闆,與該員工進行溝通,讓其不要有心裡負擔和不良情緒,要儘量給予心裡安撫。

    每個員工都有潛力可以挖掘,就要看老闆及HR和部門領導如何去識人用人,這是最重要的。

  • 3 # 橄欖領導力

    絕大部分中小民營企業,在發展壯大過程中,都會到遇到類似的難以取捨的人和管理難題。

    可以這樣說,一個小微企業老闆,如果有能力把這個問題解決掉,那麼這個企業和團隊,未來就會日益壯大,至少會很健康。

    反過來,如果解決不了這個問題,這個企業將來很難發展起來,或者,一直是一個侏儒企業。

    為什麼這麼說,我詳細分析一下:

    首先,老闆面對這樣的管理幹部,一定要有敢於捨棄的意志。

    所謂捨棄,包括在沒有退路和任何選擇時,接受類似管理幹部的離職,以及公司客戶資源的流失。

    大多數企業小老闆,出問題或死就死在這裡,面對這樣的問題,大多患得患失,為了一點眼前的小利益,不敢及時決斷,最後反被下屬“綁架”。

    敢於決斷和捨棄,其目的並不是為了朝最壞的結果去選擇,而是為了置之死地而後生。它反應的是一個老闆的遠見和氣魄。

    我在這一點上用瞭如此多的筆墨,說一千道一萬,出現這樣的問題,這個帶不好團隊的管理者不是大問題,而老闆的態度、意志和價值選擇才是大問題!

    其次,要檢討的是,提拔一個人做中高層管理幹部時,為什麼沒有事先設計退出機制?

    退出機制的本質就是能者上庸者下,這樣的簡單透明的文化,一定是先要在公司落地生根形成起來的。

    如果沒有事先約定大家都理解知曉的退出機制,到時再要求當事人降級,受損的就是公司權威和當事人的自尊心,於公於私都是損失。

    再次,要檢討的是,公司重要管理幹部離職,怎麼會造成公司重要客戶資源流失?

    如果出現上述問題,一定是要從頭梳理並調整公司在客戶資源管理上的做法。

    這裡所必須要堅持的一條原則是,公司的客戶,不管是哪個銷售開發出來的,都屬於公司的客戶資源,必須接受公司公開系統的管理、維護和監督。

    所謂鐵打的營盤流水的兵,本質上就在這裡。

    因此,公司的客戶資產屬於公司,不屬於某幾個銷售明星。如果公司客戶因為銷售離職了,就被帶走了,這裡首先老闆要反思,你的客戶管理機制爛了,有問題了,太LOW了。最危險的一點是,你的產品或客戶服務出現問題了,否則,客戶怎麼會棄你而去?

    所以,透過這個案例,這家公司最重要的是去關注以上三點暴露出來的問題,如能及時醒轉調整,其未來為公司帶來的價值和意義,才更深遠!

    上面講的是公司戰略的大是大非問題。 接下來,略講一下對這個銷售主管的具體溝通處理方向:

    第一,直面問題,坦誠溝通,讓他自己先分析為什麼自己做業績好,但帶不好團隊的原因是什麼?

    很多公司老闆或HR都沒有勇氣直面類似尖銳的問題,這是大忌,也不會為對方尊重。一旦出現這種情形,對方看到的是公司不夠坦誠擔當,再簡單的問題都處理不好了。

    第二,讓該銷售主管,自己根據自己分析的原因,選擇下一步的行動措施,看看他是如何想的?

    注意,有自知之明的人,遇到問題,會知道如何選擇和正確處理問題。相反,狹隘自私的人,會選擇逃避或視而不見。所以,一個人是該繼續培養、重用,還是放棄,答案就會不言而喻。

    第三,結合該銷售主管的原因和措施,坦誠公司層面不同的看法、意見、和利害得失的客觀分析。

    總之,公司要做到坦誠、尊重、客觀,以及關心、提醒和幫助,剩下無論何種做法選擇和結果,都是可以接受的,不必過份猶豫,當斷則斷。

    何諝雄

    2018年6月8日

    廣州

  • 4 # 精靈旅社1a

    簡單拉!銷售能力強,別人招聘不強!妒忌!所以他上去也不會得人心!在同一個團隊!如果有一個人銷售好!他是願意分享的!大家應該差不多!也就說他不願意分享秘訣!他讓他上去!也就想分享!別人學習他的秘訣!能達到銷售上去的這個效果!而他相當一個商人!你覺得別人都能替代的時候,他還有地方站住嗎?這個也就他長久和別人相處打交道的領域!還有!一群垃圾,你叫別人把 他們變成磚石!可能嗎?我覺得這個是老闆腦子有問題!

  • 5 # 人力資源實戰鄧玉金

    這類問題在國內的很多中小型民營企業普遍存在。因為企業的實力和品牌不夠,給不出競爭力的薪酬,所以企業在創業初期只能使用新人,自己邊幹邊帶,因為創業者多數都沒什麼人力培養和輔導的經驗,也不重視培訓(實際上是沒錢,有錢也想不到),所以帶出來的人一般都是業務高手,企業能力,比如管理能力、帶團隊的能力就會欠缺。或者找一些有經驗的人,多數也是業務高手,或者是業務能力很好,人品“一般”,對付著用。畢竟國內企業的規範化管理也就是最近20多年的事情,所以經理人隊伍整體上水平不是很高。

    面對這樣的現實情況,企業應該怎麼做呢?給以一下領個解決方案:

    一、培養偏科經理人,提升能力

    既然管理人員的管理能力偏科,那麼企業就讓人力資源部門組織中高層經理人的培訓班,可以分為初級經理人班、中級經理人班、高階經理人班,一個班一個班的去做,或者把擬培養的經理人派出去上MBA、EMBA班,這樣經理人經過系列的有針對性的培訓慢慢就會成長起來。我在2017年底-2018年初,參與了一個上市公司的三期經理人培訓班。每期10天左右,總經理把自己的各級經理輪訓了一遍,效果還是比較明顯的,至少經理人溝通的時候知道應該實用的方法和方法了,委派和授權的套路也比較靠譜了,基於對人性的瞭解,面對不同的客戶和情況的時候應對起來從容了很多。

    二、合理配置,人盡其用

    有些企業,不願意在培訓上投入太多的精力和和資源,建議在配置上下功夫。

    第二個方法是,公司有兩類銷售人員:

    一類是top sales,個人能力非常強,一般銷售的技能和業績在本公司都是名倆前茅,可是不會帶人,或者是不願意帶人,這樣的人,如果像案例中提到情況,已經提拔到管理崗位,不建議撤下來,穩妥的方式是保留待遇和級別不變,不再給他配置業務人員,給他配幾位顏值高的助理,給他打下手,保證他在前面衝的時候,後臺有人給他做服務支援工作。這樣的操作,既可以保證他的衝勁,也可以保證人員穩定。

    另一類是個人能力很強,同時也很會帶團隊,這樣的人,不但要給人更要給資源,同時隨著團隊的增大,還要讓他不斷升官。把他的團隊做到無限大。

    當然,人品好不好的人,一定要有控制的使用,或者不用。

  • 6 # 文若河演講力訓練

    這樣的事情在我的課堂經常碰到,業務能力非常強,但是管理能力一般的人來學習演講。

    我曾經多次在張嘴就來演講力訓練營的課堂上講到,團隊就是一個有口才的人,帶領著一群有耳朵的人,所以說,要想帶好團隊一定要有好的口才。演講能力和溝通能力是管理者最基本的能力,是可以透過系統的學習和訓練提高的。

    如果這個人人品好、業務能力強,可以讓他參加一個演講力方面的培訓班,鍛鍊一下。

  • 7 # 秋楓俐人

    從人力資源管理的角度來說,把合適的人放在合適的崗位上,才能發揮最大的作用。關鍵要人崗匹配。這名員工銷售能力很強,說明對自我能力的培養很強,但是如何與他人一起工作的能力不強。如果老闆有意栽培,可以重點培養,對該員工管理方面能力進行系統的培訓,經過一段時間的學習,可以先放在一個小團隊中嘗試的做一段時間管理工作,制定一些考核指標,老闆可以在旁邊觀察,透過試用,達到要求這樣就可以委以重任,管理一個大的團隊。如果透過一段時間試用,不能勝任管理工作,那就還是讓其做自己本職,做擅長的事情,這樣也能使其發揮更大的能量,完成工作任務。

    像這位員工,老闆可以單獨和他進行溝通,把實際情況告訴他,讓他真正從心裡認識到自己的差距,勸其主動讓位,老闆可以念在老員工的份上,待遇保留,只取消職務。這樣讓這位員工心裡也不會太難過或是沒面子而有離職的想法。同時HR要配合老闆,與該員工進行溝通,讓其不要有心裡負擔和不良情緒,要儘量給予心裡安撫。

    每個員工都有潛力可以挖掘,就要看老闆及HR和部門領導如何去識人用人,這是最重要的。

  • 8 # 橄欖領導力

    絕大部分中小民營企業,在發展壯大過程中,都會到遇到類似的難以取捨的人和管理難題。

    可以這樣說,一個小微企業老闆,如果有能力把這個問題解決掉,那麼這個企業和團隊,未來就會日益壯大,至少會很健康。

    反過來,如果解決不了這個問題,這個企業將來很難發展起來,或者,一直是一個侏儒企業。

    為什麼這麼說,我詳細分析一下:

    首先,老闆面對這樣的管理幹部,一定要有敢於捨棄的意志。

    所謂捨棄,包括在沒有退路和任何選擇時,接受類似管理幹部的離職,以及公司客戶資源的流失。

    大多數企業小老闆,出問題或死就死在這裡,面對這樣的問題,大多患得患失,為了一點眼前的小利益,不敢及時決斷,最後反被下屬“綁架”。

    敢於決斷和捨棄,其目的並不是為了朝最壞的結果去選擇,而是為了置之死地而後生。它反應的是一個老闆的遠見和氣魄。

    我在這一點上用瞭如此多的筆墨,說一千道一萬,出現這樣的問題,這個帶不好團隊的管理者不是大問題,而老闆的態度、意志和價值選擇才是大問題!

    其次,要檢討的是,提拔一個人做中高層管理幹部時,為什麼沒有事先設計退出機制?

    退出機制的本質就是能者上庸者下,這樣的簡單透明的文化,一定是先要在公司落地生根形成起來的。

    如果沒有事先約定大家都理解知曉的退出機制,到時再要求當事人降級,受損的就是公司權威和當事人的自尊心,於公於私都是損失。

    再次,要檢討的是,公司重要管理幹部離職,怎麼會造成公司重要客戶資源流失?

    如果出現上述問題,一定是要從頭梳理並調整公司在客戶資源管理上的做法。

    這裡所必須要堅持的一條原則是,公司的客戶,不管是哪個銷售開發出來的,都屬於公司的客戶資源,必須接受公司公開系統的管理、維護和監督。

    所謂鐵打的營盤流水的兵,本質上就在這裡。

    因此,公司的客戶資產屬於公司,不屬於某幾個銷售明星。如果公司客戶因為銷售離職了,就被帶走了,這裡首先老闆要反思,你的客戶管理機制爛了,有問題了,太LOW了。最危險的一點是,你的產品或客戶服務出現問題了,否則,客戶怎麼會棄你而去?

    所以,透過這個案例,這家公司最重要的是去關注以上三點暴露出來的問題,如能及時醒轉調整,其未來為公司帶來的價值和意義,才更深遠!

    上面講的是公司戰略的大是大非問題。 接下來,略講一下對這個銷售主管的具體溝通處理方向:

    第一,直面問題,坦誠溝通,讓他自己先分析為什麼自己做業績好,但帶不好團隊的原因是什麼?

    很多公司老闆或HR都沒有勇氣直面類似尖銳的問題,這是大忌,也不會為對方尊重。一旦出現這種情形,對方看到的是公司不夠坦誠擔當,再簡單的問題都處理不好了。

    第二,讓該銷售主管,自己根據自己分析的原因,選擇下一步的行動措施,看看他是如何想的?

    注意,有自知之明的人,遇到問題,會知道如何選擇和正確處理問題。相反,狹隘自私的人,會選擇逃避或視而不見。所以,一個人是該繼續培養、重用,還是放棄,答案就會不言而喻。

    第三,結合該銷售主管的原因和措施,坦誠公司層面不同的看法、意見、和利害得失的客觀分析。

    總之,公司要做到坦誠、尊重、客觀,以及關心、提醒和幫助,剩下無論何種做法選擇和結果,都是可以接受的,不必過份猶豫,當斷則斷。

    何諝雄

    2018年6月8日

    廣州

  • 9 # 精靈旅社1a

    簡單拉!銷售能力強,別人招聘不強!妒忌!所以他上去也不會得人心!在同一個團隊!如果有一個人銷售好!他是願意分享的!大家應該差不多!也就說他不願意分享秘訣!他讓他上去!也就想分享!別人學習他的秘訣!能達到銷售上去的這個效果!而他相當一個商人!你覺得別人都能替代的時候,他還有地方站住嗎?這個也就他長久和別人相處打交道的領域!還有!一群垃圾,你叫別人把 他們變成磚石!可能嗎?我覺得這個是老闆腦子有問題!

  • 10 # 人力資源實戰鄧玉金

    這類問題在國內的很多中小型民營企業普遍存在。因為企業的實力和品牌不夠,給不出競爭力的薪酬,所以企業在創業初期只能使用新人,自己邊幹邊帶,因為創業者多數都沒什麼人力培養和輔導的經驗,也不重視培訓(實際上是沒錢,有錢也想不到),所以帶出來的人一般都是業務高手,企業能力,比如管理能力、帶團隊的能力就會欠缺。或者找一些有經驗的人,多數也是業務高手,或者是業務能力很好,人品“一般”,對付著用。畢竟國內企業的規範化管理也就是最近20多年的事情,所以經理人隊伍整體上水平不是很高。

    面對這樣的現實情況,企業應該怎麼做呢?給以一下領個解決方案:

    一、培養偏科經理人,提升能力

    既然管理人員的管理能力偏科,那麼企業就讓人力資源部門組織中高層經理人的培訓班,可以分為初級經理人班、中級經理人班、高階經理人班,一個班一個班的去做,或者把擬培養的經理人派出去上MBA、EMBA班,這樣經理人經過系列的有針對性的培訓慢慢就會成長起來。我在2017年底-2018年初,參與了一個上市公司的三期經理人培訓班。每期10天左右,總經理把自己的各級經理輪訓了一遍,效果還是比較明顯的,至少經理人溝通的時候知道應該實用的方法和方法了,委派和授權的套路也比較靠譜了,基於對人性的瞭解,面對不同的客戶和情況的時候應對起來從容了很多。

    二、合理配置,人盡其用

    有些企業,不願意在培訓上投入太多的精力和和資源,建議在配置上下功夫。

    第二個方法是,公司有兩類銷售人員:

    一類是top sales,個人能力非常強,一般銷售的技能和業績在本公司都是名倆前茅,可是不會帶人,或者是不願意帶人,這樣的人,如果像案例中提到情況,已經提拔到管理崗位,不建議撤下來,穩妥的方式是保留待遇和級別不變,不再給他配置業務人員,給他配幾位顏值高的助理,給他打下手,保證他在前面衝的時候,後臺有人給他做服務支援工作。這樣的操作,既可以保證他的衝勁,也可以保證人員穩定。

    另一類是個人能力很強,同時也很會帶團隊,這樣的人,不但要給人更要給資源,同時隨著團隊的增大,還要讓他不斷升官。把他的團隊做到無限大。

    當然,人品好不好的人,一定要有控制的使用,或者不用。

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