首先大潤發針對“價格敏感型顧客，中檔顧客，高階顧客”這三類顧客群準確把握其需求，聚焦定位，從“商品分級，價格分級，增值服務分級，顧客營銷分級”這四個維度來展開低價策略。

大潤發的商品策略

1.先根據顧客型別進行商品品類分級，品類寬度適中。

2.保證商品品類結構豐富完整，滿足三類顧客選擇。

3.分級以後每個品類保持適中均衡的品種數量，商品深度適中，再設定為低-中-高檔商品，讓每一類顧客都有較大的選擇空間。

4.迎合顧客消費趨勢，引進了更多的進口食品分類和本地特產。

大潤發價格策略

用價格敏感類商品贏得超低價口碑。

1.正常售價商品全面低價：大潤發在中國也建立起了類似於美國的低價產能圈優勢，透過和供應商共贏合作，實現了可競爭對比的知名品牌商品和民生商品及生鮮商品採購進價普遍低於行業平均進價。進而採取正常價商品普遍低價的定價策略。

2.主動引領促銷低價潮流：大潤發透過在促銷海報刊登印花商品和會員價等訴求載體定期推出很多深受顧客喜愛的商品，並保持足夠供應量，來引領促銷低價潮流。

3.全面樹立敏感民生商品的低價形象：大潤發 常年保持大米、雞蛋、肉類等民生商品行業超低價，深受廣大顧客喜愛。

4.大潤發透過門店在商圈內每天市調持續保證敏感商品持續低價。

5.大潤發根據三類顧客群分級後的商品品類確立較短而突出的價格帶，讓每類顧客群都能買到他們滿意的超值低價商品。

大潤發增值服務策略

大潤發提供最多的免巴與停車場車位，定期促銷海報投遞，豐富的促銷活動與贈品，快速的收銀結賬、服務響應速度，舒適乾淨的購物環境等一系列優於競爭對手的增值服務讓三類顧客群體驗到商品之外的價值，從而攤薄商品的價格。

省時就是省錢：大潤發能最快最優的幫助顧客完成購物歷程，就為顧客節省了時間，就相當於為他們省了錢。

“購買總價值”：大潤發透過更多的商品選擇+更多的低價選擇+更多的促銷活動+更多的贈品+更多試吃體驗+更多換購品+更快的收銀+更好的服務……=購買總價值更高。這一點 大潤發 遠遠領跑於其它競爭對手。

大潤發顧客營銷策略

大潤發深刻理解中國大陸顧客的需求，擅長與顧客溝通，採取的針對各個分級顧客群的營銷策略簡單，有效，易於被他們理解接受認可，併產生持久而牢固的忠誠度。

讓我們看看“價格敏感型顧客，中檔顧客，高階顧客”這三類顧客群對 大潤發低價策略的評價：

價格敏感型顧客認為大潤發就是便宜，方便實惠。

1.從商品策略上看：顧客認為大潤發有很多低單價商品和促銷商品，有很多物美價廉的2/3/4線品牌商品；大潤發有最好的生鮮部門。

2.從低價策略上看：大潤發提供者提供商圈內最便宜大米，雞蛋，蔬菜，食用油並保持足量，買雞蛋去大潤發 已經成為他們的口頭語；會員商品能夠享受超低價；很多民生和知名品牌商品都比其他超市便宜。

3.從增值服務策略來看：大潤發會員能夠享受很多超低價，促銷活動多，贈品多; 享受會員優惠能定期收到促銷海報；能安全停放腳踏車及電動車； 大潤發 有免費班車，路線多，站點多，乘車方便。

高階顧客認為大潤發夠檔次，價效比高，整體滿意度很高。

1.從商品策略上看：大潤發有進口食品可以選擇，大潤發知名品牌商品選擇廣泛，大潤發 有高品質質量的熟食和水果；大潤發提供很多新商品，並有試吃推廣；大潤發還推出了很多自有品牌商品，這些商品品質好，價格便宜，對顧客充滿吸引力。

2. 從低價策略上看：大潤發進口食品整體上物美價廉，且有多種價位上的選擇；大潤發的知名品牌商品保持低價且贈品很多；大潤發的熟食和水果價效比很高。

3.從增值服務策略來看：大潤發停車場大，停車方便，結帳快，省時；大潤發賣場環境好，寬敞，衛生，夠檔次；大潤發服務快速友好，響應速度快；在大潤發能夠使用各類購物卡結賬；有會員服務。

4.從營銷策略上來看：大潤發針對中高階顧客推出全球進口食品展，紅酒展，全國特產展，數碼產品展，護膚產品專刊，寶寶專刊，服裝專刊等營銷活動等都深受顧客的喜愛。

中檔顧客：在大潤發既能享受到價格敏感型顧客的便宜實惠，又能享受到高階顧客的優質服務和整體滿意度。

再次大潤發從顧客“被吸引到，來到，看到，感知到，得到，回到家，再進行低價口碑傳播”整個購物歷程上的每一個環節下足功夫，讓他們深刻感受到大潤發帶來的絲絲入微的低價體驗。

大潤發發展

“大潤發”由臺灣潤泰集團於1996年創立，於1998年7月在中國大陸開設第一家大型超市。截至2019年6月，已在中國大陸地區成功開設408家綜合性大型超市，遍佈華東、華北、東北、華中、華南五大區域，服務覆蓋全國29個省市及自治區。

2017年底，阿里巴巴間接控股大潤發，正式邁向新零售時代。

新零售前，大潤發的渠道主要是跟隨零售業行業龍頭的步伐發展，渠道發展歷程總結為“先模仿，再超越”。 歷程主要分為五個階段：臺灣時期、仿萬客隆時期、仿家樂福時期、綜合時期、電子商務時期。

在戰略上採用了“農村包圍城市”的渠道發展策略。避開超級大城市的競爭，將開店重點放在二三線城市。

在2017年和天貓牽手成功後，進行了一系列佈局。 對於零售行業來講，不論是舊的還是新零售，最重要的是供銷，供，強調供應鏈管理；銷，即渠道為王。

1.大潤發開創自有品牌，打造明星產品來吸引消費者，大潤發經常採取的採購策略為切貨俗稱買斷，從而使得自家產品具有價格優勢。

2. 以門店作為發貨點，店倉一體，大潤發優鮮為門店附近3公里範圍內的消費者送貨上門。

3. 大潤發在部分門店內試點升級架構了自動傳輸帶系統，實現更高效的分揀、自動化的配單和店內運輸。

1.大潤發引進了一系列新興技術和新產品，藉助阿里巴巴龐大的線上流量為自身進行線下引流。如：天貓明星產品、快閃體驗區、智慧母嬰室等，這些措施為大潤發線下門店引入了部分線上流量。作為大潤發與阿里新零售貨品改造的一部分，天貓部分高階美妝已經進駐全國100多家大潤發，並享有專屬貨架。

2.大潤發進行了渠道下沉，線上下的發展方向向三、四線城市以及偏遠的城鎮、農村發展。2017年8月，大潤發飛牛網開設便利店——飛牛便利店。依託于飛牛網e路發專案的B2B供貨系統基本構建完成，飛牛便利以加盟為主。由大潤發團隊提供運營管理支援，為門店進行全套的服務體系。

1. 大潤發作為傳統的有實力的實體零售企業，在B2B物流配送上具有明顯的優勢，但B2C物流配送體系完全沒有建立起來。所以，大潤發只能採用與第三方合作的的物流配送方式。但是優鮮業務的物流配送速度、服務要求較高，而國內的物流配送公司的水平良莠不齊，很難找到適合本企業的物流配送公司。

2. 飛牛便利店採用的是加盟的形式，加盟條件過高，投資成本太高。此外，後期管理較為困難，不利於長遠佈局。

3. 缺乏網路零售技術和線上經營管理經驗。優鮮業務的線上線下融合度不夠，經營過程常出現技術故障，影響消費者線上購物體驗。

4. 大潤發的線上引流太過依賴依阿里，基本是被動接受，但阿里巴巴對大潤發線上推廣活動力度不夠。

大潤發前些年的定位非常好，也正是籍此，登上了“零售之王”的寶座。但個人認為，大潤發2017年之後迷失了方向，混亂不堪。試想，連盒馬侯毅都在說要回歸零售的本質，大潤發又怎麼能指望阿里這樣從不做實體的公司帶路呢？

還好，最新的訊息是黃明端再次迴歸。期待黃總眼睛向內，解決根本問題，帶領大潤發走出低谷，再現輝煌。