據一家國際權威機構的分析報告，創立一個名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業試圖進入一個全新市場，或者另一個國家的市場，其在品牌拓展上無疑將投入更為巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排擠。這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略，最為成功的典範之一就是“聯合利華”。
聯合利華在中國的12個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗髮水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位則無人可替。
聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是透過收購併推廣到世界各地的。聯合利華進行跨國品牌運作的成功之處就在於善於收購本地品牌並提升為國際品牌。
旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。
聯合利華這一品牌策略不僅使其在全球範圍內獲得豐厚回報，而且使其在本地品牌與消費者之間建立了更強的感情維繫。正如聯合利華(中國)有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹的“聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最後消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。” 品牌價值的提升同樣也可以透過與其它品牌聯手來迅速地擴充套件自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。對於知名的國際級大企業，他們往往很善於利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢，與其它行業的領導者進行“強強”品牌聯手，以期在更大的市場深度和廣度上進行擴充套件，來強化自己的品牌形象。而由於這種聯手往往是基於合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作伙伴和市場的積極反饋。
星巴克作為“咖啡快餐業”知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由於這種優勢合作，使它們在各自領域中的品牌價值得到了確實的提升。事實證明，許多原來的忠實顧客正是由於聯合航空的新舉措，變成了聯合航空的顧客，而許多星巴克的“擁護者”也是在聯合航空上結識並開始“衷情”於這一“咖啡之星”的。另一個經典案例則來自於英特爾公司，他與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國為他們帶來了咋舌市值、豐厚的利潤以及最有實力一流品牌的樹立。
大企業之間的聯手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業也可以運用這種方法，透過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依託他人優勢提升自身品牌價值，而其中最為關鍵的是找準合作的契合點，發揮自己的相對優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的相對優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，才樹立起自己今天的品牌。 中國企業的品牌戰略，很多是借鑑日本等亞洲企業的一些具體做法。最明顯的共同點就是，中國企業和日本企業一樣，大多采用統一品牌戰略，以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少採用品牌延伸戰略。品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介於一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。它是利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。
從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。它把0.5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、電視機叫“探路者”、美容加溼器叫“小夢露”，消費者對其一目瞭然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，並將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。
提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個名字。關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗髮精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的使用者，而且每個品牌都有自己的發展空間，不會發生市場重疊，使它在各產業中擁有極高的市場佔有率。
寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求並加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕於各種產品之上的品牌核心精神，一種給使用者帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象徵。 拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在使用者經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到使用者的購買行為上，而要使使用者完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓使用者比較容易想到你、熟悉你、買你產品的時候少一些不信任和擔心，之後在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支援，特別是要“密集”銷售終端，加大對區域市場的滲透。可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售渠道，在全球範圍內廣泛地發展地域經銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店裡有賣，而且在電影院、音像商店、甚至計程車上都更顯其“清涼”本色。
耐克也開闢了一些新的銷售渠道，其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——“耐克城”，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場，自1994年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個國家。
同樣，對於處在相對弱勢的企業，如果採取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非常可樂”就是透過“可口可樂”在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價格有效的控制了這一細分市場。
挑戰行業領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。
TCL作為一家以無線通訊起家的企業，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認可度一直不高，遠不及聯想、方正、長城等品牌，而如今作為中國僅次於“聯想”的電腦品牌，其在PC業迅速成長的過程，就是不斷向聯想挑戰的過程。其與“聯想”在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對決迅速成就了“TCL”作為電腦品牌在PC業界的地位。
另一方面，挑戰行業領導者也是一件很危險的事，重要的是找好挑戰的切入點，這樣才有可能達到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災。
據一家國際權威機構的分析報告，創立一個名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業試圖進入一個全新市場，或者另一個國家的市場，其在品牌拓展上無疑將投入更為巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排擠。這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略，最為成功的典範之一就是“聯合利華”。
聯合利華在中國的12個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗髮水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位則無人可替。
聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是透過收購併推廣到世界各地的。聯合利華進行跨國品牌運作的成功之處就在於善於收購本地品牌並提升為國際品牌。
旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。
聯合利華這一品牌策略不僅使其在全球範圍內獲得豐厚回報，而且使其在本地品牌與消費者之間建立了更強的感情維繫。正如聯合利華(中國)有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹的“聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最後消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。” 品牌價值的提升同樣也可以透過與其它品牌聯手來迅速地擴充套件自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。對於知名的國際級大企業，他們往往很善於利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢，與其它行業的領導者進行“強強”品牌聯手，以期在更大的市場深度和廣度上進行擴充套件，來強化自己的品牌形象。而由於這種聯手往往是基於合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作伙伴和市場的積極反饋。
星巴克作為“咖啡快餐業”知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由於這種優勢合作，使它們在各自領域中的品牌價值得到了確實的提升。事實證明，許多原來的忠實顧客正是由於聯合航空的新舉措，變成了聯合航空的顧客，而許多星巴克的“擁護者”也是在聯合航空上結識並開始“衷情”於這一“咖啡之星”的。另一個經典案例則來自於英特爾公司，他與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國為他們帶來了咋舌市值、豐厚的利潤以及最有實力一流品牌的樹立。
大企業之間的聯手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業也可以運用這種方法，透過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依託他人優勢提升自身品牌價值，而其中最為關鍵的是找準合作的契合點，發揮自己的相對優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的相對優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，才樹立起自己今天的品牌。 中國企業的品牌戰略，很多是借鑑日本等亞洲企業的一些具體做法。最明顯的共同點就是，中國企業和日本企業一樣，大多采用統一品牌戰略，以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少採用品牌延伸戰略。品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介於一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。它是利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。
從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。它把0.5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、電視機叫“探路者”、美容加溼器叫“小夢露”，消費者對其一目瞭然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，並將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。
提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個名字。關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗髮精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的使用者，而且每個品牌都有自己的發展空間，不會發生市場重疊，使它在各產業中擁有極高的市場佔有率。
寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求並加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕於各種產品之上的品牌核心精神，一種給使用者帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象徵。 拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在使用者經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到使用者的購買行為上，而要使使用者完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓使用者比較容易想到你、熟悉你、買你產品的時候少一些不信任和擔心，之後在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支援，特別是要“密集”銷售終端，加大對區域市場的滲透。可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售渠道，在全球範圍內廣泛地發展地域經銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店裡有賣，而且在電影院、音像商店、甚至計程車上都更顯其“清涼”本色。
耐克也開闢了一些新的銷售渠道，其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——“耐克城”，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場，自1994年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個國家。
同樣，對於處在相對弱勢的企業，如果採取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非常可樂”就是透過“可口可樂”在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價格有效的控制了這一細分市場。
挑戰行業領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。
TCL作為一家以無線通訊起家的企業，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認可度一直不高，遠不及聯想、方正、長城等品牌，而如今作為中國僅次於“聯想”的電腦品牌，其在PC業迅速成長的過程，就是不斷向聯想挑戰的過程。其與“聯想”在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對決迅速成就了“TCL”作為電腦品牌在PC業界的地位。
另一方面，挑戰行業領導者也是一件很危險的事，重要的是找好挑戰的切入點，這樣才有可能達到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災。