我覺得不管自己和上級關係怎麼樣，到上級面前說同事的不好的地方，上級也會看到你的不好，那怕那個問題很多人反應，反而幫著那個人說好話，上級反而會認可你，這就是人性

和上級說說同事的不妥，甚至是越級彙報，真的屬於打小報告嗎？

前段時間，我在浙江的一家生產企業裡，做諮詢。發現：生產經理，周萍，人緣相當不錯，大家的評價都很好。

甚至連老闆娘都在說：“周萍對團隊，確實是管得不錯的，團隊挺團結的。我們工廠全靠她”。

但是，工廠的王老闆卻不這麼認為，而且實際上是還很不滿意的：直接找我商量，是否可以換掉周萍，他實在是無法忍受了。

為什麼王老闆想換掉人緣很好的周萍呢？

是因為身為生產經理的周萍，質量工作沒抓好。

工廠最重要的事，是把產品質量做好。可是，這家工廠的產品質量，卻一點都無法恭維。

合格率很低，有的工序只有80%，嚴重的時候，只有50%。整天在返工。訂單的計劃完成時間，大多數做不到。

團隊不是挺團結的嘛，怎麼就做不好質量了呢？

原來呀，周經理的人緣好、團結，是靠做老好人而獲得的！

周經理，對同級技術經理、下級車間主任的種種不作為問題，只是苦苦相勸，從來不願意告知老闆。

這樣的“不打小報告”，人緣是好了，而且似乎也團結了，但對企業的結果不好呀！

相反，如果能夠和上級談談同事的不妥，給出建設性意見，請上級幫助協調處理，則是有大局觀、負責任的表現。

當然，“小報告”應該怎麼打，才科學合理，才不會導致相互猜忌的副作用？

這個很重要，需要非常重視。下面分三點給大家講：

還是浙江的那家工廠，隨著訂單的萎縮，王總著急了。在我的鼎力推薦下，後面就破格提拔了一位原車間主任李勇為生產廠長。

李勇為人積極主動、正直坦誠，所以，不僅由李勇管理車間主任，還授權統一管理了技術經理、質量經理和物控經理等。

而周萍呢？轉做了物控經理，專管訂單生產計劃的制訂和跟進。

當然，新的生產經理李勇，也會遇到是否應該要打“小報告”的問題。

有一次，李勇和一位老油條車間主任做定規的績效面談，都是定規的機制了，可是，老油條主任說自己很忙。老油條反過來建議李勇，走走形式就可以了。

實際上，老油條主任很懶，中層幹部大多都知道，但以前沒人向老闆彙報，所以，在老闆娘的眼裡，老油條甚至還被當成了技術骨幹。

但這回，老油條不好混了。李勇在經過和老油條多次坦誠溝通、並給了老油條改進機會的前提下，實事求是地向上級老闆，做了老油條的不作為情況的彙報。

請問：這樣的按正確流程的、實事求是的、坦誠的小報告，該不該打？必須打！

曾經的全球第一CEO的傑克•韋爾奇，認為坦誠，能夠引導企業走向成功，他說：“你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。但是，坦誠精神可以把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到共同的事業中來。大家相互鼓勵，讓毎個人都能更開放、做得更好”。

正直坦誠、群策群力的文化，就是韋爾奇時代的GE公司，之所以能夠取得巨大成功的根本原因之一。

對小報告的處理，上級領導要多方兼聽，要有綜合的客觀認知，兼聽則明、偏聽則暗。

關於浙江工廠的老油條，王總也並非只聽李勇一個人的報告，實際上，還主動詢問了技術經理、質量經理和相關車間主任，當然也詢問了周萍，當然還有老油條本人。

最後，在有了臨時替代的車間主任後，再果斷辭退老油條。起到了殺一儆百的作用。

在這裡，上述的正確處理流程就很重要了。

而假如，王總一聽李勇的彙報，就暴跳如雷，就直接找老油條對質，情況又會怎麼樣？

那有沒有可能老油條是被誤會的？老油條會不會對李勇懷恨在心？甚至，老油條會不會直接撂挑子不幹了，並使生產受損失？

而且，下次，李勇，還有其他人，會再實事求是地向王總彙報嗎？

雖然，公司強調正直坦誠的企業文化，但是，對李勇等報告者的適當保護，是很有必要的。千萬不能跟任何人說，拿掉老油條是李勇個人的要求，更不能搞什麼對質。

要告訴老油條，辭退他，是集體的意見，並徵求一下老油條本人的想法，給點儒家的安慰，給點道家的出路。儘量不要鬧翻，好聚好散。

所以，對小報告，流程走對了，副作用就可以被規避。

可能許多人，都從小受過不能打小報告的教育，也可能聽說過什麼臺灣企業、外資企業，都嚴禁越級彙報的說法。

但是，流行的說法，不一定對，越級彙報實際上是可以的，而且是要被鼓勵的。

其實，大家有沒有聽過：許多老闆會定期會見基層員工的呢？

這個沒聽說也沒關係，那大家有沒有聽說過上層領導人到基層視察、並傾聽群眾聲音的故事呢？群眾是否應該反映問題呢？

應該吧。那越級彙報，不就相當於上層領導人到基層視察嗎？基層，給上層領導人足夠的真實資訊，不應該嗎？

韋爾奇獨創了許多“深潛”的方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他每週都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐。難道視察和共進晚餐時，就不會傾聽彙報嗎？

稻盛和夫經常打造獨特的“空吧”，意味著：企業全體在工作之餘，透過喝酒聊天、暢想未來等形式，在非工作場所，摘掉面具，放心地說出自己的心裡話和不滿，構建領導和員工的心與心的交流，實現目標共有，從而達成全員一心。

這些例子，是否可以說明，越級彙報，是可以的，而且要被鼓勵的？！

大家可能覺得，那上層領導主動可以，下級主動不好吧。

為什麼不好？如果每個人都把自己當做準老闆來看待，願意提出自己的建設性意見，有什麼不好。大不了上級可以暫時不採納就是了。

擔心下級的越級彙報中，會說一些誣陷之類的話嗎？上面說過，上層領導要去驗證的呀。只要上級願意多方瞭解一下，非善意的彙報，還會有市場嗎？

所以，只要領導人不糊塗，越級彙報根本沒有問題，而且應該被鼓勵。

當然，和稻盛和夫先生不同，我是建議上層領導人聽越級彙報時，要多聽少說。如果要說，一定要考慮好說什麼樣的內容合適，儘可能規避和聽者的直接上級的思想衝突，以免指揮混亂。

一、事先和當事人溝透過，不妥的行為，還是得不到解決，而且，又會影響工作結果。這時候，應該及時打“小報告”。當然，必須實事求是。

二、上級領導對“小報告”，要有正確的處理流程。

三、其實，越級彙報，是可以的，只要上層領導說話注意點就行。

另外，再強調一點：

企業一定要倡導“正直坦誠、實事求是”的企業文化；不斷強調的同時，付諸團隊管理的定規機制中。

借力於定規的、被考核的機制，本文的理念，就會被紮紮實實地落實到咱們的企業中。

你覺得是隨口一說，被同事知道了難免會生氣會認為你就是在打報告，如果你知道同事做事情的不妥之處你可以委婉的跟同事講，他意識到自己的不妥之處應該會改的，沒有必要向上級談!