這封殺什麼，世界上叫可樂的牌子很多，當初絕大多數可樂都被可口可樂兼併了，本來當初百事可樂也要被兼併，但是可口可樂覺得百事可樂太小實在不想收購，可口可樂美國的國民飲料二戰的時候是美軍的軍需品。百事可樂主打是新一代吸引年輕人。

不久前聽到羅胖講百事對可口的競爭策略，給大家轉述一下:

對於這個思路和觀點總體認可，具體策略可能要看當時的具體情況，但整體上還是具有一定的借鑑性，改天給大家分析白酒、啤酒市場的類似競爭策略。

可口可樂創辦於1886年，百事可樂飲料誕生於1898年，前後差了十幾年。在美國的飲料市場上，直到20世紀30年代，可口可樂是無可爭議的一家獨大，幾乎沒有像樣的競爭對手。

你想這是個什麼行業，這個市場的穩定性太強了。產品沒有什麼創新，市場格局不會發生突變，那句話怎麼說的？“不就是賣糖水嘛”，說的就是這個行業。那你覺得，百事可樂的機會會出現在哪裡呢？

說它神，其實也很簡單，就是推出了一個大瓶裝的百事可樂。和競爭對手可口可樂相比，這個瓶子容量比可口可樂多一倍，但是價格和一瓶可口可樂一樣。就這麼簡單。

你可能會說，同樣的價格，多給一倍，這不就是變相降價嗎？不就是價格戰嗎？這也能贏？就算贏了，這有什麼了不起？誰還不會價格戰？

其實這個案例我原來也見過，但是注意力集中在價格問題上了，所以沒覺得這事有什麼了不起。但是最近又看了一些材料，才恍然大悟，妙處不在價格上，而是在瓶子上。

當時如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事。就是設計出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設計，一直用到了今天。就是我們今天看見的那種，像曼妙的女性身材的那種弧形玻璃瓶的可口可樂。

你想當年這個設計多亮眼，當年的飲料市場很亂，也沒有什麼品牌意識，智慧財產權的保護體系也沒那麼發達，可口可樂就憑藉這個瓶子，可識別性一下子就提高了，它成了可口可樂的象徵，這個瓶子就成了它壟斷市場的一個超級品牌武器。

好，既然有了這個好用的東西，可口可樂就在市場上投放了上百億隻玻璃瓶，另外還有什麼？就是海量的廣告啊。僅僅1939年，請注意，美國這個時候還沒有走出大蕭條哦，僅僅這一年，可口可樂的廣告投放就達到了1500萬美元，那個時候，這是一個不得了的數字。那個時候也沒什麼電視。廣告做什麼？當然就是展示這種瓶子，讓這個瓶子深入人心。

現在我，挑戰者百事可樂來了，我做一個比你大一倍的瓶子，裡面的飲料自然就多一倍，但是價格跟你可口可樂一樣。在消費者看來，買我的可樂比買你的划算。請問你可口可樂該怎麼應對呢？

你要是不理我，那好，我就憑藉價格優勢攻城略地。你要是理我，那請問你怎麼理我呢？你也做一個跟我一樣大的瓶子？不好意思，你會肉疼的。因為你可口可樂投了大量的資本在這個瓶子上，全球的供應鏈、灌裝廠，還有海量的廣告費，你敢換瓶子？一換，好不容易建立起來的優勢就完了，此前廣告費也白投了。

退一萬步說，就算你有決心，非要換，你可口可樂那麼大的攤子，全球換一遍，瓶子的模具要換，從生產到運輸到零售，有無數的細節需要重新調整，廣告也得換，這得需要很長的時間吧？這個時間，足夠百事可樂在你的市場裡撕開一個口子了。

你看，這就把可口可樂這個巨無霸逼到了一個進退兩難的處境。事實上這一年，百事可樂就憑這一招，就拿到了20%的市場份額。

我們如果把這個動作，僅僅看成是價格戰，那麼我們假設一下，假設當年百事可樂是用一樣的瓶子，但是價格減半，這會發生什麼？

首先，一瓶可樂的成本可不光是裡面的糖水啊。絕大多數成本是給整個供應鏈和分銷商的錢。價格一減半，意味著你的供應鏈水平就差，給分銷商的錢就少，你的利潤還薄。就算價格戰偷襲成功，拿下了一部分市場，也是殺敵八百，自傷一萬。

還有，同樣的產品，你的價格比對手便宜一半，暫時可能確實能獲得一些市場份額，但是時間一長，你在消費者心智中，那就是便宜貨。被壓在消費鄙視鏈的底部。這是對品牌絕大的傷害。

當然，更重要的是，如果這一招奏效，可口可樂作為一個巨無霸，應對起來就太方便了。大不了也跟著你降價。你想，一個巨無霸公司，調集資本的能力，扛住虧損的能力，是小企業沒法比的。等把你百事可樂熬死了，再恢復原價就是了。而且，可口可樂做這樣的動作，不需要反應時間，總部一紙令下，馬上就可以跟你正面擺開戰場了。

說到這兒，你就明白了今天要說什麼了。一個市場裡，巨無霸的軟肋在哪裡？既不是它的優勢，也不是它的劣勢。而是它的遷移成本。

換句話說，它在建成今天優勢的過程中，一定形成了一些很難改變，轉動不靈的東西。這些東西，符合以下這些特徵：

第一，改變的成本巨大；第二，一旦改變，原來的優勢就沒有了，所以損失還巨大；第三，改變的流程很慢，時間很長。

比如在現在的市場裡面，有很多品牌都在強調，我是有文化底蘊的，是有悠久傳統的，我是服務成功人士的。這些品牌本來是把這些當做優勢來宣傳。但是，只要發現這種品牌所在的產業，其實就找到了一個很顯然的崛起機會，那就是，我進來之後，只要強調自己是為年輕人服務的、我才不理那些老傢伙、我是反抗的，是有年輕激情的。

你會發現，那些老牌的巨無霸，就拿你沒辦法。它既不肯放棄現在的優勢，也沒有辦法阻撓你的成長。比如，中國現在的白酒市場就在發生這樣的事情。

可口可樂創辦於1886年，百事可樂誕生於1898年，直到今天，這場“紅藍大戰”已經打了121年。

20世紀30年代，可口可樂在飲料市場一家獨大，幾十年的時間裡，都沒有一個像樣的對手出現，當時勢頭正盛的可口可樂，憑藉自己設計的獨一無二的“窄底裙”曲線瓶，（也就是我們現在在社群小店還能看到的玻璃瓶可口可樂），在市場中建立了出色的辨識度。

當時是1939年，美國正處於經濟大蕭條時期，可口可樂在當年的市場上投放了上百億隻玻璃瓶，廣告投放更是達到了1500萬美元，這個數字即便是放在今天，對於很多中型企業而言都是一個天文數字。

面對強敵，百事可樂選擇了曲線競爭的方式,年近而立之年的百事可樂推出了一個大瓶裝的產品，與可口可樂相比，這個瓶子的容量多了一倍，但是價格卻和可口可樂一樣，同樣標價五美分，其容量幾乎是可口可樂的兩倍，

物美價廉成了百事可樂面對低消費群體的一張王牌。“一樣的價，雙倍的量”還是頗具吸引力的。僅僅憑藉這一招，百事可樂在當年就生生的把可口可樂逼入了一個進退維谷的境地，而且，就是這樣一個小小的舉動，讓百事可樂在當年豪取20%的市場份額。

百事可樂的第二張王牌是差異化，把產品定位年輕活力。1949年百事可樂的廣告詞還是“口味最好、花錢更少”，1950年便已變成“量多、活力更多”。其後，百事可樂的廣告詞精準於年輕化的推廣，如“這就是百事，它屬於年輕的心”（1961年）；“百事挑戰，讓你的感覺來決定”（1975年）；“突破渴望，敢於第一”（2004）這時候的百事可樂終於一舉拿下可樂的半邊市場！

從兩樂100多年的競爭中，我們可以看出總結出這樣一個經驗，任何時代，都可以重新定義產品，都可以在頭部品牌中切割出新的市場，比如中國現在的白酒市場，江小白就是一個異軍突起的存在，因為像茅臺和五糧液那樣的大型企業，是有著很深的文化底蘊和優良傳統的，它們服務的人群可不是喜歡流行文化的年輕人，所以，這些巨頭沒法改變自己長久以來的優良姿態，也不可能做到掉頭而下，搶回不屬於自己定位的市場，所以只能看著江小白的成長。再比如從渠道下沉和社交電商定位的拼多多，硬是從阿里和京東兩個巨頭中切割出一塊屬於自己的市場！