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1 # 徐徐圖喬
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2 # 月光看世界
【問題分析】
根據您的描述，首先可以肯定的是您所在的公司希望透過績效管理調動員工的積極性、識別優秀的員工，可是在績效考核體系設計上存在一些問題，績效考核流於形式，致使表現差的員工舒適的躺在安全地帶沒有任何危機感，表現好的員工得不到應有的回報倍感失落，喪失鬥志，這樣的績效考核體系不但沒有激發員工的工作熱情，反而打擊了團隊中積極努力、奮發向上的人，還不如不做。
我認為績效考核作為企業人力資源管理的重要組成部分，其重要性、有效性應該體現在績效指標體系的制定和績效結果的應用上。
【解決方案】
一、要制定合理的績效指標首先要進行工作分析績效指標體系包括關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）以及崗位勝任特徵指標（PCI）等。
首先，我們需要先建立工作說明書，工作說明書是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規範，明確每個人的工作職責、工作範疇及工作標準是後續績效考核的基礎性工作。
其次，我們需要明確員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態度的差異，也就是不同的人有不同的工作表現，這些表現是有差異的，我們以員工的實際表現對照工作說明書就可以很明確的得出某個員工在哪些方面表現突出，哪個員工在哪些方面存在差距，所以績效指標都是根據工作說明書總結出來的，工作分析是績效管理的基礎，也是第一步。
二、有效的績效考核可以為員工能力提升（具體到員工培訓）提供依據企業員工的培訓需求來源有兩個，一個是工作分析，一個就是績效考核結果。工作分析提供了員工勝任工作的標準能力水平，而績效考核的結果反映了員工現有水平和標準水平之間的差距，這個差距就是員工培訓的依據，也是員工能力水平改善的方向和目標。
三、明確的績效考核結果應成為企業人員配置的重要依據在企業中，工作崗位所要求的專業知識和技能水平都不同，而員工又都各具優勢和劣勢。企業用人就要揚長避短，對於工作崗位的客觀要求，可以透過工作崗位分析來衡量和確定。對於員工的特點，則可以運用人員素質測評技術和績效考評技術進行測量評價。其中，績效考核測評技術即對員工的工作行為、工作過程及工作成果進行考察，績效考評的結果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度，若不能勝任，則需要進行人員調整，甚至辭退數次考評不合格的員工；若員工表現出色，則應該考慮晉升。
四、績效考核應該是薪酬調整的依據企業應該儘可能使績效考核與薪資調整之間有比較直接的關係，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：
1.在全面調整工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定，並結合薪資調整的政策與其他具體要求（如工齡、職務等）確定其應調整的幅度和工資量。
2.在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。
【特別提示】
績效考核體系設計的核心是關鍵績效指標的設計，有一個SMART原則分享給你。即：明確性原則、可測性原則、可達成性、相關性、時限性原則。
明確性原則（Specific）：關鍵績效指標必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；
比如一個企業的培訓崗位，他的績效考核指標就可以包括人員到訓率、人員結訓率、入職轉正率等等明確的指標要求，以告知培訓人員這些指標是公司最為關注和重視的目標，也是工作的重點。
可測性原則（Measurable）：關鍵績效指標必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標，而不能是模糊的概念，最好能夠數字化，便於統計核算和橫向、縱向對比。
可達成性（Attainable）：關鍵績效指標必須是可以達成的，如果指標根本無法達成，就會讓員工產生強烈的挫折感，也起不到激勵員工的作用；但是這種達成也不是躺著就可以完成的，必須站起來跳一跳才能達成，即指標的設定得有一定的挑戰性。
相關性（Relevant）：關鍵績效指標必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標了。比如今年企業的目標是擴大銷量適度容忍出錯率和投訴率，那這個指標就會和以往有所不同，都是跟隨公司戰略走的。
時限性原則（Time-based）：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。既然是指標，必然要對其進行判定，而這種判定需要有一個期限，否則就無法進行衡量。
【觀點總結】明確的、可測的、可達成的、具有相關性和時限性的績效考核指標才是具有實施意義的指標，也才能真正體現出員工的工作結果有不同，才能根據工作結果對每個人公平對待，才能實現“能者上、平者讓、庸者下”的企業人才管理理念。 -
3 # 騳虤職場說
怎麼樣的績效才是好的績效？
首先，我們先來看看題主說的，科室6個人績效全一樣，這樣的績效肯定不是一個好的績效，績效沒有體現出任何的差異，那麼就是個可有可無，很雞肋的形式主義。
其次，怎麼樣的績效才是好的績效？
排除確實存在少部分的不良僱主，為了剋扣薪資，故意設定不可能完成的績效考核制度和目標。大部分企業先行的績效考核都是為了正向的激勵員工，以強制的手段幫助其儘快適應企業的需求，績效體現的是多勞多得，少勞少得，不勞不得。績效考核是手段，不是目的。
再者，績效考核不是固定的一套標準。
績效考核只是手段，是工具，那麼主體應該是人，考核誰，誰就是主體。那麼績效考核就註定不是一個固定的一套標準，是根據經濟大環境，根據被考核人的實際情況，根據企業的發展階段去制定實施的。試想一個人人都無法達到或者人人都能達到的績效考核，又有什麼存在的必要性。好的績效考核，在指定初期就應該讓被考核人參與進來，參與度越高，後續的執行期契合度越高。領導自己關起門來拍腦袋定出來的考核，多半是脫離實際的，員工不知道指標是怎麼來的，苦於無法達成，這樣和逆反的小孩子又有什麼區別，業績有怎麼可能提升？
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3月份績效考核分出來了，分數在意料之中。一個科市6個人，分數全部一樣。我覺得這樣的分數，讓我有點失落。我並不關心績效分數對我這個月獎金多點還是少點，而且思考我下一步該怎麼辦。績效考核一些指標，完全與工作好壞沒有關鍵，跟銷售資料關係，所以影響績效關鍵因素在銷量，然後自己並不是銷售部門。但是銷售資料是有淡季跟旺季區別，每年的一月、二月銷量都是不達標，績效受影響。還有些指標脫離了實際工作意義。我想公司一方面想讓績效考核調動員工積極性，識別優秀員工，但是考評人並不清楚各自工作這個月完成怎麼樣，用一碗水端平心態打一樣的分。我想如果換成我是考評人也會一樣，但是績效考核那有什麼意義，各位大神，你是怎麼看待績效考核。
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這種績效考核的不僅僅是個人，更考核的是團隊合作。我之前也在一家這樣績效考核的單位上過班，雖然是銷售部門，但不是直接的銷售人員，而是內勤人員，當時的工資就是看每個月銷售人員的回款來進行考核的。
最開始我也覺得這種考核不公平，不能調動積極性，大家都是一樣的，那就直接發就可以了還設定什麼績效考核，後來我才發現這樣的做法其實是有利於團體協作的。
工作並不是一個人就能照顧到所有的方方面面的，一個人的精力有限，照顧了一個方面便顧不過來更外一面，就需要其他的同事幫助一起去把工作處理好。一根筷子很容易折斷，但是一把筷子就不容易折斷了，團隊的力量絕對比一個人的力量強大。
在公司看來要求的是最後的結果，一個特別優秀的員工和一個稍微次一點的團體，公司會選擇次一點的團體，因為團體創造的利益會更大，如果一個人足夠的優秀，但是他不能融入團體，所創造的利益也是有限的。
如果績效分開考核，那每個人都鉚足了勁想讓自己的績效更好，有可能會忽視其他人，但如果績效是根據一個團隊的表現來，那團隊中有人落後了，其他人就會想辦法將那個人往前拉，這樣整個團隊進步對公司更有利。
單人績效和團體績效各有各的好處，也各有各的不好之處，要看適用在哪裡了，對於競爭性崗位肯定是單人績效更好，但是對於一個團體合作的工作那就要考核團體績效了。