創業不是一個小事，想創業是好事，而沒有經驗卻是常識。有經驗的就不會問這個問題了。

創業有經驗的就三種人：

第一類：已經創業業成功的，這類人很多，滿大街都是，比如馬雲，劉強東，馬化騰等等。但這一類成功的經驗無法複製，學不了的。

第二類：走在創業路上的人，還沒有成功，也說不上失敗，但活得很糾結，未來會怎樣，他們自己都不清楚，屬於走到那算那的，創業到底能不能成功，沒人有肯定的答案。

第三類：是創業已經失敗的人。這類人太多太多，數不勝數。研究別人失敗的經歷比研究別人怎麼成功更有價值。

關於創業的幾點建議：

建議1：先想好如果創業失敗怎麼辦。如果創業失敗了，房子也抵壓出去了，同時你還欠了幾百萬，這種壓力你扛得住嗎?你想過這種生活嗎?

建議2：你是不是走投無路才想創業。如果有退路的話，建議你還是別創業，成功的可能性極低。因為有退路你就很難全力以赴，你的決心還不夠。

建議3：多問問自己為什麼要創業?多問問自己為什麼要創業？多問問自己為什麼要創業?

建議4：你拿什麼去創業?有很多錢?有很多所謂的資源?有超強的團隊嗎?錢還不是最主要的，最主要的是你有什麼樣的合夥人?現在的環境，一個人單打獨鬥的去創業，成功率幾乎為零。

建議5：如果你真的鐵了心要創業，也作好了相應的心理準備，那就去幹吧。真開幹了，上面說的都將是廢話。

創業本來就是一個積累經驗的過程，本來就需要一種初生牛犢不怕虎的猛勁。以開便利店為例子，日本7-11便利店的締造者鈴木敏文過去對商品流通業沒什麼興趣，也曾認為這項工作不適合自己，接手的時候根本沒有經驗，但是現在看來他是多麼的合適，7-11便利店也成為了業內標杆。

那他身上有一些什麼特質呢？

敢想敢做，要做就要把一項工作做好。

鈴木敏文身上有一個很重要的特質：敢做和肯做。他在執掌7-11便利店的時候，他提出了很多大膽的想法，衝破了傳統觀念的阻礙，把一個看起來行不通的專案落地，不同廠家的貨物統一配送，便利店開銀行，開創代收公共事業費服務，推出自有產品……

在他的《零售的哲學》《零售心理戰》等書籍裡面有一個重要觀念，被稱為7-11便利店的經營哲學：

站在顧客角度，而不是替顧客著想

看起來很平淡的一句話，但是又有幾個人可以把它真正做好，認真執行下來。在這兩本書裡面，根本沒有看到什麼經驗之類的東西，甚至還要打破一些固有的觀念。

個人覺得創業需要具備這些素質：

一、眼高手低是很多人容易陷入的誤區。

二、創業是一個由簡人繁的過程，在創業的過程中抓住最基本的規律。

三、創業者除具備很強的執行能力

創業確實是一件九死一生的事情。倘若當初騰訊沒有拿到IDG的投資，淘寶沒有拿到軟銀的救命錢，那麼或許今天就不會出現AT的新零售之爭了。反觀馬化騰和馬雲，他們之前也沒有創業經驗，我們可以說他們是商業奇才，具備一定的天賦，這樣的人如果暫且不論的話，那麼事實上，任何事情難的是邁開第一步。創業也是如此，毫無疑問這個世界上存在連續創業者，但這樣的機率有多大呢？又有多少人第一次創業失敗了還有東山再起的勇氣呢？因此創業沒經驗其實並不可怕，可怕的是沒有勇氣和堅持，或者更可怕的是你有沒有選對方向。如果擔心創業沒有經驗，那麼不妨先去資本市場打磨一下，比如去投資機構，去創投媒體近距離和創業者接觸，瞭解他們的生活，瞭解創業過程中可能經歷的苦難，瞭解融資的過程，瞭解創業的必經之路，瞭解過程中可能遇到的坎兒，這其實都是不錯的選擇。再者，你完全可以進入一家創業公司，瞭解創業公司的常態，也可以看到CEO每天都在幹什麼，這都是學習的機會。從別人身上吸取教訓，以免自己日後犯錯。其次，還可以讀書。阿里巴巴、騰訊、京東現在已經都有描寫他們的書籍，不妨買來看看，站在巨人的肩膀上。這些都是不錯的選擇。此外，如果已經決定創業了，那麼一定要和前輩多取經，儘量擴大人脈關係，做好公司的每一個計劃，尋求足夠多的合作伙伴，或者從外部引進優秀的人才來幫助公司成長，這也是不錯的選擇。

創業是一件好玩的事，成王敗寇。一旦開始創業迎娶白富美，當上CEO，指日可待啊。。但是我從不勸人創業，除非到了退無可退的境地。

既然是創業肯定是需要做與自己相匹配的事，借力身邊的資源。做好管理就可以。

但是難就難在管理上，和各方利益的分配上，即使一開始談好了，在後期的運營過程中也難免會遇到摩擦，艾彼此覺得付出的不對等，得到的和付出的不成正比。你想好這些問題，再做決定，當然你也可以自己一個人去創業。單幹的專案也有蠻多，這點你也可以看看我的文章裡的一篇關於創業路上的坑。多瞭解一些，總會少走些彎路。這裡說的比較簡略，因為已經在我的文章裡講過了，就懶得打太多的字了，抱歉哈。

1 如何在“老字號”中發展新事物

由於某種原因，要讓一家“老字號”企業去發展新事業並不是那麼容易，因為這要求掌權者有想要發展的衝動，肯把自己資源與精英送到另一個未必擅長的領域，去投資一項新事物，或者把大筆的研究資金投入一項極為冒險的新科技中。他們也往往不願意給予新專案足夠的自主發展權。關於這一點，韋爾奇就認為必須給新事物一定的自由度，而且需要投入更多的創始資金，我認為有三條原則，才能讓有機新事物增長獲得贏的結局。

首先做大膽的投資，把最優秀、最有上進心的人放到執行者的領導崗位上。我瞭解到兩個例子，都是由於GE公司對實際資源和認識投資不夠，幾乎要抹殺了兩個發展前途可觀的新專案。

（一）是關於醫療方面的PET專案，它是一種可以檢測癌症的成像技術。1990年，在韋爾奇公司龐大的醫療業務中，這種技術的成品銷售額大約是1000萬美元。

（二）是韋爾奇公司在1992年開發的小型噴氣式飛機引擎業務，但是其銷售額為5000萬美元。

但與這兩個新專案在與大型商業業務上的數十億美元投資相比，微不足道。所以這兩個新專案都沒有得到相關部門足夠的精力關注和資金投入，兩個專案逐漸倒退、不為人知。而後來市場環境的變化使公司找到了突破點，GE公司重新對這兩項新業務進行投資。而如今，這兩個專案都取得了可觀的收益與利潤。單PET技術的年銷售額超過了10億美元，而小型引擎也從世界短途航空業務的發展中得到了巨大的好處，年銷售額甚至超過了30億美元，成為韋爾奇公司引擎業務中增長最快的業務。

誇大宣傳新專案的潛力和重要性應該明白，未來是要面臨巨大的風險，你一定要為新專案的前進而努力宣傳——誇大其詞地宣傳。因為你不這樣做，新專案就會“先天缺陷”。如果專案成功了，那將是整個團隊的勝利。

（三）給予新專案足夠的自由度，准許犯錯誤。保證新專案將獲得更大自由度、並有現成的模式。在新專案逐漸發展的過程中，要給它一個比你願意給的更大的權利與足夠的資金、精英。

2 關於避免錯誤的預算

有兩種錯誤的預算做法，分別是“談判式解決”和“虛偽的笑容”，這兩個錯誤是創業甚至企業未來發展過程中潛伏者最大的危險，因為制定預算程式是掌權者經營中最缺乏效率的環節。

（一）“談判式解決”最常見，戰略規劃的措施未確定，討價還價就開始了。那些身處銷售前線的公司開始為確定第二年繁多無比的計劃進行無比多的假設預算。這種方法是最沒有效率的，戰略計劃未確定說明未來發展方向未確定，做再多的預算也是不知所云。

（二）第二種侵錯誤的預算方法是被叫做“虛偽的笑容”，這個辦法更令人高興的一點是，所制訂出來的預算計劃更多帶有了精英們的創意和激動人心發展的機會。但同時做總公司的預算策劃案的確是他們的本職，他們對每個提供實際計劃的公司真正能提供的產出有更明確的訊息和看法。但是不容易在於，掌權者的辦事程式過於機密，而且對自己的決定往往不主動給出合理的解釋。“虛偽的笑容”最後也通常是，執行者們對最後的糟糕結局不聞不問，俗稱“事不關己，高高掛起”。