近幾年裡，中國民營企業發展速度之快，堪稱世界奇蹟，而與之不相匹配的就是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高階人才。由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。許多企業寄希望於大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為……無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養才是最好的員工工作能力增長機制。員工只有能力不斷獲得了提升，才能為企業創造出更多的價值，那麼自身也才可能會有發展。從這個意義上來講，員工想要獲得發展就在於其工作能力是否得到了提升。而在企業中，員工工作能力是否能提升，起決定性作用應當是領導幹部如何來培養。目前，中國很多優秀企業都在匯入“卓越績效模式”，此模式源自美國波多里奇質量獎評審標準，是一種世界級企業內部成功的管理模式，其主要是“強化企業過程管理”。按照卓越績效準則，過程分為“價值創造過程”和“支援過程”兩種。“價值創造過”程就是“直接出結果的過程”：“支援過程”就是“支援相關出結果的過程”。具體可以理解為：員工做一件事情就是“價值創造過程”，而領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導，這對於下屬來講，幫助其解決問題的過程都是支援過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷髮現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關係：目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者“支援過程”一定要落在員工“價值創造過程”上，也就是說要找出員工在“價值創造過程中”的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬的工作混淆，領導代替員工履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。既然過程如此的重要，要想員工工作能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中一步一步的錘鍊員工，提升員工的能力。那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部應如何操作？在此，結合自身多年管理經驗，簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工工作能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以市場營銷工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：一個新業務人員如何開展市場營銷工作？一般而言，大致有七個步驟：瞭解自己的產品及競爭對手的產品資訊；收集客戶資訊、開發客戶；拜訪客戶、瞭解客戶需求；與客戶交流；針對需求提出解決方法；簽訂合同；維護客戶、發掘新需求。其中針對每一大步驟又分為很多小的步驟和流程，如針對“拜訪客戶”，可包括拜訪前（相關資料準備、瞭解客戶資訊、禮儀知識等等）、拜訪中（產品說明、競爭優勢、產異化分析等等）、拜訪後（客戶關係維護、發掘新新需求點等等）。在這些小的步驟和流程中又可以細分，如拜訪前“相關資料準備”都包含哪些……這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程式，可以先確定大的流程，在大流程裡又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。以上，針對“新業務人員如何開展市場營銷工作”這一問題，依據領導幹部對此項工作的“過程”關注程度而言，基本有三種態度：
1.不關注過程，只關注結果。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，不告訴員工任何資訊及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。2.過分關注過程。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，並告訴員工按照流程必須做到六大步驟，再告之員工圍繞六大步驟，每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工按步驟去操作。3.過程關注，結果檢查。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，再告訴員工一些必要的資訊，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工根據自身瞭解的情況及工作經驗，可能只考慮到七大步驟中的三、四步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有七大步驟，最多再告訴七大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部效能去開展工作，其中對過程持續關注，以階段結果來監控檢查。以上領導幹部對待工作“過程”的三種不同態度，在員工工作能力提升上可直接導致三種截然不同的效果。具體分析如下：1.第一種“不關注過程，只關注結果”： 在此種情況下，員工得不到上級領導支援和有效指導，這樣開展工作就會導致員工因沒有太多資源而感到壓力過大、工作累。有思維、有能力、有經驗的員工可能會快速的理清思路去開展工作，但大多數員工無法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進，以至於感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以前進，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識和經驗在那裡掙扎，到最後只能自生自滅。此種情況時間一長，領導在下屬心目中就定格為“指派型”的領導，會滋生下屬的牴觸情緒，破壞團隊氛圍，阻礙人才複製的通道，員工感覺到無前途可言，最終造成人員流失，浪費人力成本。為此何談提升員工工作能力？2.第二種“過分關注過程”： 在此種情況下，領導幹部已經把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發揮，只要按照領導的意圖開展工作即可。導致員工沒有自我思想、沒有創新思維、只能按部就班的去開展工作，在沒有工作思路時就會出現等、靠上級領導的現象，或者在一個部門裡出現濃厚的“張氏思維”、“李氏思維”，而無法有效吸取新鮮的血液和思想的現象。長期以往員工就會喪失積極性、主動性，滋生惰性，領導也不再是領導，而成為員工的“保姆”這就是“保姆型”領導。而在企業中，這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在於：本身是一個還不錯的員工，在這種環境的，能力退化，當遇到有挑戰性的工作時，只會表現出茫然不知所措，結果是事情辦不好，績效上不去，到最後領導幹部則以某員工學習能力不行、辦事效率底下、不用心工作等等為理由，直接“宣判”不適合某個崗位，最終迫使員工離開企業……為此何談提升員工工作能力？3.第三種“過程關注，結果檢查”： 在此種情況下，領導幹部在讓員工做事前先在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導，幫助員工確定大的方向，然後放手讓員工去開展工作，其中在過程中給予監控檢查，發現問題及時指導，這樣可最大程度的發揮員工的積極性、主動性、能動性去開展工作，同時員工亦有成就感，有做成事的動力和願望。像這樣的領導就屬於“教練型”的領導，正是企業管理中所倡導的。大處著眼小處著手，站在全域性的高度、廣度牽引員工的思維、習慣、行為、技能，最終促使員工工作能力在過程中不斷的提升。在企業中，各級領導幹部最大的責任就是維護員工的發展權。透過以上分析我們可以明確：要維護員工的發展權，過程管理至關重要。創造環境，在過程中培養員工是領導者日常工作的重點，也是一種責任。放棄和偏離這一責任，如領導幹部整天忙於具體的事務或者整天幫助員工解決一個個具體的問題，這樣就不能很好的培養員工，提升其能力，從長遠來說必然會給公司帶來損害，導致組織和員工解決問題的能力難於提高，領導者自身責任範圍內的工作也難以取得成就。所以成功的領導者，應該給部門員工提供一個舞臺，並善於在工作過程中不斷的錘鍊員工，為員工撐起一片天地。在這個空間內，促使員工不僅把已經具有的能力發揮出來，而且可以不斷地挑戰新的問題，激發新的潛力，這樣個人能力才會不斷提升，也使得整個部門戰鬥力不斷地得到提升。同時，作為員工來講，要想獲得能力的提升及自我的發展，就要懂得和不同領導之間怎樣配合工作。不要等待領導過多的指派工作，而要發揮主動性，嘗試在經過充分溝通後的創新！如果在企業中領導和員工都能如此開展工作，那麼企業才可能培養出適合的人才，才能推動公司不斷前進。
近幾年裡，中國民營企業發展速度之快，堪稱世界奇蹟，而與之不相匹配的就是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高階人才。由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。許多企業寄希望於大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為……無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養才是最好的員工工作能力增長機制。員工只有能力不斷獲得了提升，才能為企業創造出更多的價值，那麼自身也才可能會有發展。從這個意義上來講，員工想要獲得發展就在於其工作能力是否得到了提升。而在企業中，員工工作能力是否能提升，起決定性作用應當是領導幹部如何來培養。目前，中國很多優秀企業都在匯入“卓越績效模式”，此模式源自美國波多里奇質量獎評審標準，是一種世界級企業內部成功的管理模式，其主要是“強化企業過程管理”。按照卓越績效準則，過程分為“價值創造過程”和“支援過程”兩種。“價值創造過”程就是“直接出結果的過程”：“支援過程”就是“支援相關出結果的過程”。具體可以理解為：員工做一件事情就是“價值創造過程”，而領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導，這對於下屬來講，幫助其解決問題的過程都是支援過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷髮現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關係：目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者“支援過程”一定要落在員工“價值創造過程”上，也就是說要找出員工在“價值創造過程中”的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬的工作混淆，領導代替員工履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。既然過程如此的重要，要想員工工作能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中一步一步的錘鍊員工，提升員工的能力。那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部應如何操作？在此，結合自身多年管理經驗，簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工工作能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以市場營銷工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：一個新業務人員如何開展市場營銷工作？一般而言，大致有七個步驟：瞭解自己的產品及競爭對手的產品資訊；收集客戶資訊、開發客戶；拜訪客戶、瞭解客戶需求；與客戶交流；針對需求提出解決方法；簽訂合同；維護客戶、發掘新需求。其中針對每一大步驟又分為很多小的步驟和流程，如針對“拜訪客戶”，可包括拜訪前（相關資料準備、瞭解客戶資訊、禮儀知識等等）、拜訪中（產品說明、競爭優勢、產異化分析等等）、拜訪後（客戶關係維護、發掘新新需求點等等）。在這些小的步驟和流程中又可以細分，如拜訪前“相關資料準備”都包含哪些……這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程式，可以先確定大的流程，在大流程裡又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。以上，針對“新業務人員如何開展市場營銷工作”這一問題，依據領導幹部對此項工作的“過程”關注程度而言，基本有三種態度：
1.不關注過程，只關注結果。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，不告訴員工任何資訊及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。2.過分關注過程。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，並告訴員工按照流程必須做到六大步驟，再告之員工圍繞六大步驟，每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工按步驟去操作。3.過程關注，結果檢查。 交代員工去開展“市場營銷”這項工作，再告訴員工一些必要的資訊，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工根據自身瞭解的情況及工作經驗，可能只考慮到七大步驟中的三、四步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有七大步驟，最多再告訴七大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部效能去開展工作，其中對過程持續關注，以階段結果來監控檢查。以上領導幹部對待工作“過程”的三種不同態度，在員工工作能力提升上可直接導致三種截然不同的效果。具體分析如下：1.第一種“不關注過程，只關注結果”： 在此種情況下，員工得不到上級領導支援和有效指導，這樣開展工作就會導致員工因沒有太多資源而感到壓力過大、工作累。有思維、有能力、有經驗的員工可能會快速的理清思路去開展工作，但大多數員工無法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進，以至於感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以前進，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識和經驗在那裡掙扎，到最後只能自生自滅。此種情況時間一長，領導在下屬心目中就定格為“指派型”的領導，會滋生下屬的牴觸情緒，破壞團隊氛圍，阻礙人才複製的通道，員工感覺到無前途可言，最終造成人員流失，浪費人力成本。為此何談提升員工工作能力？2.第二種“過分關注過程”： 在此種情況下，領導幹部已經把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發揮，只要按照領導的意圖開展工作即可。導致員工沒有自我思想、沒有創新思維、只能按部就班的去開展工作，在沒有工作思路時就會出現等、靠上級領導的現象，或者在一個部門裡出現濃厚的“張氏思維”、“李氏思維”，而無法有效吸取新鮮的血液和思想的現象。長期以往員工就會喪失積極性、主動性，滋生惰性，領導也不再是領導，而成為員工的“保姆”這就是“保姆型”領導。而在企業中，這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在於：本身是一個還不錯的員工，在這種環境的，能力退化，當遇到有挑戰性的工作時，只會表現出茫然不知所措，結果是事情辦不好，績效上不去，到最後領導幹部則以某員工學習能力不行、辦事效率底下、不用心工作等等為理由，直接“宣判”不適合某個崗位，最終迫使員工離開企業……為此何談提升員工工作能力？3.第三種“過程關注，結果檢查”： 在此種情況下，領導幹部在讓員工做事前先在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導，幫助員工確定大的方向，然後放手讓員工去開展工作，其中在過程中給予監控檢查，發現問題及時指導，這樣可最大程度的發揮員工的積極性、主動性、能動性去開展工作，同時員工亦有成就感，有做成事的動力和願望。像這樣的領導就屬於“教練型”的領導，正是企業管理中所倡導的。大處著眼小處著手，站在全域性的高度、廣度牽引員工的思維、習慣、行為、技能，最終促使員工工作能力在過程中不斷的提升。在企業中，各級領導幹部最大的責任就是維護員工的發展權。透過以上分析我們可以明確：要維護員工的發展權，過程管理至關重要。創造環境，在過程中培養員工是領導者日常工作的重點，也是一種責任。放棄和偏離這一責任，如領導幹部整天忙於具體的事務或者整天幫助員工解決一個個具體的問題，這樣就不能很好的培養員工，提升其能力，從長遠來說必然會給公司帶來損害，導致組織和員工解決問題的能力難於提高，領導者自身責任範圍內的工作也難以取得成就。所以成功的領導者，應該給部門員工提供一個舞臺，並善於在工作過程中不斷的錘鍊員工，為員工撐起一片天地。在這個空間內，促使員工不僅把已經具有的能力發揮出來，而且可以不斷地挑戰新的問題，激發新的潛力，這樣個人能力才會不斷提升，也使得整個部門戰鬥力不斷地得到提升。同時，作為員工來講，要想獲得能力的提升及自我的發展，就要懂得和不同領導之間怎樣配合工作。不要等待領導過多的指派工作，而要發揮主動性，嘗試在經過充分溝通後的創新！如果在企業中領導和員工都能如此開展工作，那麼企業才可能培養出適合的人才，才能推動公司不斷前進。