有的人可能做個一年兩年就放棄了，然後怪市場不好，沒有恆心是做不好的。

所以也不是因為不好做，而是自己不捨得花長時間的投入。

為什麼有的教育機構就是做不好？中國中小企業平均壽命只有3年 ，很多註冊三年後的小微企業還正常經營的機率只有30%，這充分說明了市場競爭的殘酷。

在教育培訓領域，我們同樣也面臨著這樣的殘酷競爭壓力。有校長朋友打趣地說道：這幾年的教育培訓行業是遠看賞心，近看傷心。商場如戰場，仔細分析一下，不難發現，但凡垂死掙扎，長不大的教育培訓機構，都有著很多共同的毛病。正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場上永遠是強者生存，特別是這幾年我們明顯感覺到客戶越來越專業，對教育品牌的認知度越來越強。雖然中國目前的教育培訓市場的情況是 大市場 、小作坊 ，但是隨著市場競爭的加劇，大浪淘沙，加上國家政策的干預，一定是那些重視品牌定位、運營管理、市場營銷的教育培訓機構強勢崛起。

曾經我們很多中小培訓機構喜歡躺在溫室裡享受市場的紅利，可惜現在教育行業的發展紅利已經絕跡了。教育行業已經進入市場整合洗牌階段，如果很多培訓學校突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。

瓶頸一：只顧眼前，不想未來

一所學校的發展方向基本是由投資人決定的。而問題的焦點在於，很多創始人在創立培訓機構的時候，並沒有認真思考過培訓機構的未來，大多隻是考慮眼前賺不賺錢。

其實，一個培訓學校真正的盈利點在後期的服務續班，一般是一年以後的時間節點，那麼我們來看一下這個培訓學校運營流程閉環。

從以上運營流程閉環中我們可以看到，去掉任意一環，整個培訓學校就會出現嚴重的bug。

校長對於培訓機構的經營目標、戰略構想和實現的資源條件等方面應該有全方位的規劃。校長需要不斷的反問自己： 我要做一個什麼樣的學校？ 我能給客戶帶來什麼樣的價值？我能給員工一個什麼樣的未來期許？

想明白了，才能做明白。走錯方向了，再努力也是一種資源浪費！

瓶頸二：人力是成本，非資源

很多培訓機構由於其規模較小，對成本非常重視，這可以理解。

作為培訓機構的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。

但是很多小培訓機構對於員工也是非常苛刻的。 有一個K12培訓機構的營銷部門負責人說，他們培訓機構目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高。

營銷部門組織了很多的營活動完成了大量的銷售業績，培訓機構居然沒有什麼獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們為培訓機構帶來的效益。

我有一個朋友的培訓機構，總共只有4個人，他號稱這是全員營銷，多招人沒有意義。老師一邊上課，一邊做市場。校長既當人事又當課程顧問，還充當前臺。

員工是給培訓學校創造財富價值的資源，不是負擔。

瓶頸三：因人設崗，分工不精

有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，組建團隊，梳理校區組織架構不是隻有新東方、好未來、學大...... 這些教育巨頭公司做的事，對於我們中小培訓學校來說也是極其重要的事情。

我曾經給一個校長說讓他要搭好校區組織架構，也給他繪組織架構圖，一定要 因崗設人 而不能 因人設崗，前期可以緩慢過渡，到了一定時間結點必須流程化運作。這個校長懟了我，他說搭建團隊，搞校區組織架構那是準備去上市呀！我頓時沉默不語，我只想說 夏蟲不可語冰。

培訓機構有一個好的組織框架，我們的業務發展方向就非常明晰，就可以透過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。

現在的很多小培訓機構連個簡單的部門設定圖和職位說明都沒有，員工崗位的設定全憑校長的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。然後校長又天天發招聘資訊，打招聘電話，反反覆覆做著這樣的無用功。

因人設崗的弊端在於培訓機構不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些重要的崗位沒有，如果面臨外界強烈的競爭，培訓機構就會非常被動。

肯德基何以稱雄快餐行業？就連雞腿要油炸多久都有標準，那麼對於製作雞腿的人，自然就可以清晰的知道需要具備什麼特點了。鐵打營盤，流水的兵。沒有組織架構搭建你的學校就沒有營盤，招聘都是很盲目，就算招來人不會培訓安排工作，不用多久招來的員工看不到發展希望就會又遠走高飛。

追本溯源，培訓機構在團隊搭建上的忽略，組織架構的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使培訓機構在週而復始的重複同樣的問題。

瓶頸四：授予職位，不給權力

培訓機構發展到一定的程度，投資人和校長就不可能什麼事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手裡，這時培訓機構就需要授予下面的人員一定的決策權。

很多投資人覺得學校是我的，學校其他人都是自己花錢僱傭來的員工，全部都得聽他的。 他說向東走，誰敢說向西看，一定不能給他好果子吃。

投資人主抓校長，校長主抓校區幾個主管，主管主抓校區各個業務員工，這樣整個培訓機構的資源就可以得到有機的利用，讓大家成為培訓機構的共同體。很多時候我們中小培訓機構都是亂套的，沒有授權這一說。

對於授權，一些小培訓機構勉強做到了，但比較突出的問題是校長不完全放心給下面的部門主管去幹，很多事情不給予決策權，最後變成了部門主管有名無實。

授權其實代表著校長對中層隊伍的建設，也是一個小培訓機構能不能良好運轉的標誌。小培訓機構必須承認，培訓機構要健康發展，校長“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安於現狀的校長，其前景是不容樂觀的。

當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，校長可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多培訓機構損失了一些優秀的骨幹員工。

瓶頸五：業務混亂，不聚焦

如圖所示，我們根本看不明白核心課程是什麼，主要業務是什麼。

儘管很多中小培訓機構現在規模都不大，但是每個培訓機構都很想做好，而且，很多校長還天天都在尋思怎樣能夠多加一些專案多找到一些盈利點。

現在比較普遍的問題是，很多小培訓機構也和大培訓機構一樣，對於自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢，就想去別的教育專案上試水，不斷去拓客。最後一點點丟掉了自己辛辛苦苦打下的市場基礎，客戶看到你越來越不專業。現在是一個市場細分，競爭激烈的時代，什麼專案都想做的培訓學校最後是什麼專案也沒有做透，越來越沒有市場空間。

中小型培訓機構本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。

培訓機構要擴張，可以透過有效的經營來長大，現在的小培訓機構，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，中小型培訓機構較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?

如何突破這些瓶頸？戰略目標是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是校長、投資人、運營管理人員需要進行深思和考慮的。

市場從不相信眼淚，

願與教育行業同仁一起共勉。

基本就這幾個原因：

1、受眾人群少

藝術培訓不是所有人都有興趣的一個東西，你選擇這個方向就決定了很難有足夠的生源。這就像同樣是寫一篇文章，你的選題是感冒了怎麼辦，別人是怎麼預防感冒，沒感冒想要預防感冒的人絕對要比感冒了找辦法治療的人多（理想化的一個舉例）。

2、費用不透明

據我所知藝術類的培訓收費都挺高的，而且上課短時間內不會見成效。所以一般會把價格表達的比較委婉，這樣確實不會把人“嚇走”，但同時也會給人花了錢不知道花在哪的感覺。

3、競爭激烈

不僅同區域的線下同行，很多線上的都在降維打擊。

現在做線上課的成本低到無法想象，網上下點資料打包成一個系列課，往抖音上一扔，就有人嘩嘩的買因為門檻低費用低。除了自然流量還可以資訊流、DUO+搞，一百塊5000多流量。

一般來說，培訓機構成立之初沒有經驗，在招聘老師方面大多水平良莠不齊，新舊老師之間的關係處理不當便會有一些摩擦，嚴重的話可能會有老師流失；另外，有的老師有了經驗成了頂樑柱後，會有些“膨脹”，提出更高的要求，得不到滿足也許會走人或被其他機構挖走，這些都會造成不穩定因素，大多培訓機構經過一個階段的運作，已招收了一、兩百名學員，但再往下發展似乎很難突破。如果在這個人數上徘徊不前，首先從效益上無從談起，再者教師及員工的心態會發生變化，所以擴大招生規模是必經之路。最重要的續班率，學員流失可能有以下原因：教師教學水平太低，學員專業水平無明顯提高，教師更換頻繁，學校規模太小，家長想讓孩子換換環境，學校管理滯後，被其他更優秀培訓機構吸引走等。所以，對於經營一般的培訓學校肯定還存在不少的問題，師資管理、經營思路、招生渠道等幾個方面出現的問題較為集中，應分析主要問題所在，對症下藥，出謀劃策，力求在一定時期內走出困境。