這個需要根據不同的企業,不同的員工工作內容做不同的對待
請參考下面的文章
由於實力、規模和機構的原因。小企業的人力資源工作比起大公司簡單得多，員工之間和各部門之間及老闆之間溝通比較容易，但由於規範和體制的原因，小企業的人力資源工作更加重要。小企業在人力資源的建設中又很多自身的特點。
首先，小企業的核心領導者往往具有家長式作風，其言行和處事方式往往在企業中留下巨大的烙印，這也是又其本人在企業中的巨大影響力決定的。小企業的員工少，管理架構扁平，不同的員工之間可以便捷的進行溝通。這時也往往決定企業缺乏制度觀念，對待下屬又較多的主觀性和隨意性，績效考核不夠客觀。這並非因為領導人目光短淺或管理修養不高，也是由企業創業期間的特點所決定。馬雲在創業初期，雖然他不懂技術，但是他本人能言擅辯的人格魅力極大的推動了阿里巴巴前期的發展。由於他本人喜歡金庸先生的武俠小說，公司的辦公室甚至是用金庸先生的武俠小說中的名稱來命名的。
第二，在小企業當特別是民營企業中，由於規模小、實力弱，往往以業務為戰略核心來謀求生存和發展，以方面特別依賴於表現突出業務能力優秀的員工，透過高薪重用來吸引人才；同時由於完全以業務量或銷售額衡量員工績效，員工的淘汰比率也非常高，由於缺乏員工對企業文化的認同和職業道德修養以及自我學習和提升的能力的修煉，又可能給企業的發展留下隱患。
第三，迫於生存的壓力，小企業的制度和流程往往不完善，同時企業在激烈的競爭中又有可能隨時應變甚至進行大的戰略調整，變化中求生存的狀態很難讓小企業堅守一個考核標準，先進的考核方法很難用上，所以小企業的用人標準上往往走兩個極端，一方面是透過低工資招聘一些綜合能力較差但比較穩定的員工，藉此在降低成本的同時保持隊伍的穩定，另一方面沒有著意去培養員工，而是透過對員工的不斷招聘和解聘來使用員工大試工期，這也反應了人力資源工作的混亂。
小企業：偏重於激勵的考核制度
由於小企業以業務為事業的主要發展戰略，同時根據小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，這時就需要制定偏重於激勵的考核制度。綜合目標管理法、360度發饋法、圖表等級評價法、文字敘述評價法、關鍵事件法、專項業績獎勵法等必須根據實際情況綜合靈活運用。目標管理法的核心內容是將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，衡量目標的實現程度，必要時採取糾正行動建立新目標等。此方法普遍用於對專業人員和管理人員的評價，被大型的集團如聯想、海爾等廣泛採用。目標管理法需要用清晰的語言界定任務，小企業往往處於不斷的變化中，業務的突發性和市場機會的轉移及人力資源等都會有非常大的不確定性。所以目標管理法並不完全適用小企業，由於小企業的人力資源工作大多保證核心成員的穩定性，因此核心成員中的穩定部分可以採用此辦法實施目標管理和評估。360度反饋是透過讓管理人員、同行、客戶、供應商或同事及被評價員工自己填寫有關問卷調查表來反饋員工的工作績效。360度反饋能夠降低小企業的主觀性和隨意性，能客觀反映被考核者的績效、品質及其它。為了保證評估的真實性和公正性，有實力的大公司都會聘請第三方即專業諮詢公司做考評，在人、財、物的投入上較大。因為360度評估法程式多、週期長，小公司應謹慎採用，同時小公司強調重視面對面的交流，因此應謹慎的採用，以免投入過多的精力，確又無法取得好的效果。文字敘述評價法求評價者以文字敘述的形式描述員工績效，對所涉及的話題給出指示。這種方法的缺點是由於評價者不同，文字描述的長度和內容會有極大差異，評價者的寫作技巧也會影響評價，所以這種方法僅適用於標準考核之後，在同等條件下對被考核者的一種概括式的主觀評價。一般在考察晉升員工時，在量化的績效考核表後附帶著文字敘述的評價。文字敘述法最好與圖示等量化工具結合，兼顧評價中的主觀和客觀工作。圖表等級評價法中考核者應根據工作量、工作知識、出勤率、團隊合作等要素對員工綜合評價，透過數字排列和文字描述兩種方式來實現員工的分級定等，但同時由於企業的情況千差萬別，圖表法往往有一個共同缺點，即難以制定評價的要素和表單，不同評價者會對同一項文字描述有會產生分歧的理解，而且對評價標準的確立也會意見不一。所以企業在運用這一客觀性較強的評價方法時，需要在評價標準的制定和選擇上仔細斟酌。關鍵事件法。這種方法要求評價者對發生的事情進行書面紀錄，這些事情應是說明導致被評價員工令人滿意和令人不滿意的績效的工作行為。關鍵事件法的缺點是難以對關鍵事件進行界定，不同的人往往會有不同理解。在小企業中，企業領導最容易用關鍵事件法和重要業績來判斷員工業績的優劣，某項重要業務或某個關鍵的商務談判很可能成為評判員工能力的基本依據。同時由於企業的不斷變化，企業對關鍵事件的判斷並不總是準確的，一次成功也不能說明足以應付所有的情況。
由於小企業的業務導向和強調穩定中謀求發展，無論採用何種考評方法，小企業都應該採用偏重於激勵的薪酬制度，透過穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍促進公司的發展。
科學適用：小企業業績考核的原則
在小企業的論壇中，強烈的感受到一些小企業希望做強做大。同時也深刻的領悟到以人為本的企業精神。一些具有強烈的科學管理意識的小企業甚至專門請諮詢公司設計考評體系，由於各方面的原因，往往在企業內部引起一定的地震。往往容易出現考評體系存在書本照搬照抄的情況，不適合企業的具體情況; 要麼體系過於複雜，在企業內部根本無法執行，造成了一定的負面影響，員工會認為公司的管理變革只是紙上談兵，打擊了積極性。
對小企業而言，績效考評體系不能他過於複雜，同時要逐步建立科學的程式和制度。結合企業自身的情況確定企業的關鍵考核指標。確立考核制度的準確性與考核程式的流程化;確立考核內容的全面性與考核指標的重點性;確立考核工作的戰略性與公司變化的策略性。
首先，無論制定何種考評制度，都是兼顧企業的戰略性和策略性及現實性的，它是企業長期戰略的體現，所以在討論和制定時應儘量考慮周全，必須充分考慮程式的易行性，這這直接影響到考評的執行力。一般來說，太標準化、太完美的制度都會難以執行，譬如某些企業將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來有六七張，考核之後的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經理和員工都疲於填表談話，哪有時間拓展業務或做本職工作。完善的考評系統固然很理想，但不應適合企業，企業制度設計必須符合公司實情。小公司可以將考核週期設定為一個季度一次或半年一次。
其次，對小企業而言，績效評估必須嚴格依據於公司的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場佔有率等。實施中必須偏重於激勵。必須根據公司的業務發展和變化不斷調整變化企業的考評制度。公司領導將企業願景根植於企業的變化發展中。透過聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進行面談，積極瞭解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。
其三、考評制度在執行過程中，必須充分做好和領導的溝通工作。因為小企業的執行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執行過程中人人平等。要說服領導改變在執行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等。營造良好的制度氛圍和學習氛圍。
制度的執行是以兼顧公司利益和個人利益為前提的。在執行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利於企業成長外，還必須保證企業優勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢，黝退其幽者，升進其明者，績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的作用，實現員工成長與激勵的雙贏，而不是員工受損企業剝削的零和遊戲。
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以評估系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這個需要根據不同的企業,不同的員工工作內容做不同的對待
請參考下面的文章
由於實力、規模和機構的原因。小企業的人力資源工作比起大公司簡單得多，員工之間和各部門之間及老闆之間溝通比較容易，但由於規範和體制的原因，小企業的人力資源工作更加重要。小企業在人力資源的建設中又很多自身的特點。
首先，小企業的核心領導者往往具有家長式作風，其言行和處事方式往往在企業中留下巨大的烙印，這也是又其本人在企業中的巨大影響力決定的。小企業的員工少，管理架構扁平，不同的員工之間可以便捷的進行溝通。這時也往往決定企業缺乏制度觀念，對待下屬又較多的主觀性和隨意性，績效考核不夠客觀。這並非因為領導人目光短淺或管理修養不高，也是由企業創業期間的特點所決定。馬雲在創業初期，雖然他不懂技術，但是他本人能言擅辯的人格魅力極大的推動了阿里巴巴前期的發展。由於他本人喜歡金庸先生的武俠小說，公司的辦公室甚至是用金庸先生的武俠小說中的名稱來命名的。
第二，在小企業當特別是民營企業中，由於規模小、實力弱，往往以業務為戰略核心來謀求生存和發展，以方面特別依賴於表現突出業務能力優秀的員工，透過高薪重用來吸引人才；同時由於完全以業務量或銷售額衡量員工績效，員工的淘汰比率也非常高，由於缺乏員工對企業文化的認同和職業道德修養以及自我學習和提升的能力的修煉，又可能給企業的發展留下隱患。
第三，迫於生存的壓力，小企業的制度和流程往往不完善，同時企業在激烈的競爭中又有可能隨時應變甚至進行大的戰略調整，變化中求生存的狀態很難讓小企業堅守一個考核標準，先進的考核方法很難用上，所以小企業的用人標準上往往走兩個極端，一方面是透過低工資招聘一些綜合能力較差但比較穩定的員工，藉此在降低成本的同時保持隊伍的穩定，另一方面沒有著意去培養員工，而是透過對員工的不斷招聘和解聘來使用員工大試工期，這也反應了人力資源工作的混亂。
小企業：偏重於激勵的考核制度
由於小企業以業務為事業的主要發展戰略，同時根據小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，這時就需要制定偏重於激勵的考核制度。綜合目標管理法、360度發饋法、圖表等級評價法、文字敘述評價法、關鍵事件法、專項業績獎勵法等必須根據實際情況綜合靈活運用。目標管理法的核心內容是將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，衡量目標的實現程度，必要時採取糾正行動建立新目標等。此方法普遍用於對專業人員和管理人員的評價，被大型的集團如聯想、海爾等廣泛採用。目標管理法需要用清晰的語言界定任務，小企業往往處於不斷的變化中，業務的突發性和市場機會的轉移及人力資源等都會有非常大的不確定性。所以目標管理法並不完全適用小企業，由於小企業的人力資源工作大多保證核心成員的穩定性，因此核心成員中的穩定部分可以採用此辦法實施目標管理和評估。360度反饋是透過讓管理人員、同行、客戶、供應商或同事及被評價員工自己填寫有關問卷調查表來反饋員工的工作績效。360度反饋能夠降低小企業的主觀性和隨意性，能客觀反映被考核者的績效、品質及其它。為了保證評估的真實性和公正性，有實力的大公司都會聘請第三方即專業諮詢公司做考評，在人、財、物的投入上較大。因為360度評估法程式多、週期長，小公司應謹慎採用，同時小公司強調重視面對面的交流，因此應謹慎的採用，以免投入過多的精力，確又無法取得好的效果。文字敘述評價法求評價者以文字敘述的形式描述員工績效，對所涉及的話題給出指示。這種方法的缺點是由於評價者不同，文字描述的長度和內容會有極大差異，評價者的寫作技巧也會影響評價，所以這種方法僅適用於標準考核之後，在同等條件下對被考核者的一種概括式的主觀評價。一般在考察晉升員工時，在量化的績效考核表後附帶著文字敘述的評價。文字敘述法最好與圖示等量化工具結合，兼顧評價中的主觀和客觀工作。圖表等級評價法中考核者應根據工作量、工作知識、出勤率、團隊合作等要素對員工綜合評價，透過數字排列和文字描述兩種方式來實現員工的分級定等，但同時由於企業的情況千差萬別，圖表法往往有一個共同缺點，即難以制定評價的要素和表單，不同評價者會對同一項文字描述有會產生分歧的理解，而且對評價標準的確立也會意見不一。所以企業在運用這一客觀性較強的評價方法時，需要在評價標準的制定和選擇上仔細斟酌。關鍵事件法。這種方法要求評價者對發生的事情進行書面紀錄，這些事情應是說明導致被評價員工令人滿意和令人不滿意的績效的工作行為。關鍵事件法的缺點是難以對關鍵事件進行界定，不同的人往往會有不同理解。在小企業中，企業領導最容易用關鍵事件法和重要業績來判斷員工業績的優劣，某項重要業務或某個關鍵的商務談判很可能成為評判員工能力的基本依據。同時由於企業的不斷變化，企業對關鍵事件的判斷並不總是準確的，一次成功也不能說明足以應付所有的情況。
由於小企業的業務導向和強調穩定中謀求發展，無論採用何種考評方法，小企業都應該採用偏重於激勵的薪酬制度，透過穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍促進公司的發展。
科學適用：小企業業績考核的原則
在小企業的論壇中，強烈的感受到一些小企業希望做強做大。同時也深刻的領悟到以人為本的企業精神。一些具有強烈的科學管理意識的小企業甚至專門請諮詢公司設計考評體系，由於各方面的原因，往往在企業內部引起一定的地震。往往容易出現考評體系存在書本照搬照抄的情況，不適合企業的具體情況; 要麼體系過於複雜，在企業內部根本無法執行，造成了一定的負面影響，員工會認為公司的管理變革只是紙上談兵，打擊了積極性。
對小企業而言，績效考評體系不能他過於複雜，同時要逐步建立科學的程式和制度。結合企業自身的情況確定企業的關鍵考核指標。確立考核制度的準確性與考核程式的流程化;確立考核內容的全面性與考核指標的重點性;確立考核工作的戰略性與公司變化的策略性。
首先，無論制定何種考評制度，都是兼顧企業的戰略性和策略性及現實性的，它是企業長期戰略的體現，所以在討論和制定時應儘量考慮周全，必須充分考慮程式的易行性，這這直接影響到考評的執行力。一般來說，太標準化、太完美的制度都會難以執行，譬如某些企業將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來有六七張，考核之後的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經理和員工都疲於填表談話，哪有時間拓展業務或做本職工作。完善的考評系統固然很理想，但不應適合企業，企業制度設計必須符合公司實情。小公司可以將考核週期設定為一個季度一次或半年一次。
其次，對小企業而言，績效評估必須嚴格依據於公司的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場佔有率等。實施中必須偏重於激勵。必須根據公司的業務發展和變化不斷調整變化企業的考評制度。公司領導將企業願景根植於企業的變化發展中。透過聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進行面談，積極瞭解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。
其三、考評制度在執行過程中，必須充分做好和領導的溝通工作。因為小企業的執行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執行過程中人人平等。要說服領導改變在執行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等。營造良好的制度氛圍和學習氛圍。
制度的執行是以兼顧公司利益和個人利益為前提的。在執行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利於企業成長外，還必須保證企業優勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢，黝退其幽者，升進其明者，績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的作用，實現員工成長與激勵的雙贏，而不是員工受損企業剝削的零和遊戲。
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以評估系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。