這個確實可以鞭策員工進步，但是淘汰的都是領導暗箱操作，不過太殘忍了35歲以後就是全球調崗，直到自己離職，很殘忍，

我不敢說10%末尾淘汰制一定是非常棒的制度，但一定是一個很有效的方法。

任正非說過這麼一段話：華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？

華為是出了名的奉承“狼性文化”的企業，現在人才競爭激烈的時代，很多人都在爭著搶著成為二八原則裡的“二”，什麼是“二八原則”？20%的人擁有著80%的人脈、資源、財富，而剩下的80%的人分攤剩下的20%的人脈、資源、財富。

職場是一個逆水行舟不進則退的地方，你也許一開始一身武藝，樣樣精通，但是你沒有繼續在你的能力上鞏固，進步，那麼你就是一個靜止不動的人。而在努力進步的人， 哪怕只是龜速，也總有一天會追上你，超越你。

但是你能說末尾10%的那幫人不努力麼？當然不全是，有人不努力得過且過的，也有非常非常努力的。但是為什麼努力的人還要被淘汰呢？因為你努力的方向不對！

我以前有個下屬，每天提前半小時到公司，下班時間後還要繼續工作一小時，你能看到她很努力，可是一整天下來，她可能只完成了6個文案的編輯，可是這是我剛開始工作的時候2個小時的工作量，我還在她那個崗位的時候，一天最多完成18個文案，而且還是踩點上下班的那種。

這說明什麼，說明她的努力只是“看起來”努力，實際上並不產生事半功倍的價值，反而是事倍功半的效果。我問她有沒有想過怎麼提高自己的速度，怎麼提高工作效率，她搖搖頭。她知道自己做的慢，於是花更多的時間去做。可是那20%的人會第一時間找到提高工作效率的辦法，把手頭的工作第一時間完成，就會有更多的時間去鍛鍊自己，提升自己，在公司的崗位上越爬越高，走上管理層，走上經理的職位。

別人都在努力成為那90%不會被淘汰的人，如果你最終還是那10%的末尾，而你其實已經做得足夠好了，就連領導也很賞識你，那隻能說那90%的人很強很強，大家都很努力很努力，而總要有人做那最後的10%。

也許有人會說，那多不公平啊，自己已經做得足夠好了也還是被淘汰。別這麼想，學校裡也有分尖子班和普通班，你能說尖子班的最後一名是差生麼？說不定那個最後一名比普通班的第一名成績還要好。

所以，調整好心態，就算自己是末尾的10%，也要是尖子班的那10%，你雖然在這裡被淘汰了，但是你的能力，去到其他的公司，會比那裡的人都要強！

華為絕對是一家好公司，能在激烈的市場競爭中脫穎而出本身就足以證明！那麼對於華為之所以有如此競爭力，其內部的管理理念及機制必然功不可沒！這其中，績效管理體系必然是核心價值觀的集中體現。

單純從公司管理及員工激勵角度看，末位淘汰制是非常好的制度設計！

實踐中，關於員工個人績效評價，大致有兩套理論: 一種是及格制或標準制，另一種稱之為末位淘汰制或賽馬制。

及格制要求企業設計出每一個崗位的勝任標準或能力要求。再把員工的績效表現與這個標準比，以評價是否達到了要求。如果達到設定的標準即為合格，否則就是不合格。這種方式類似於上學期間的考試，先設定六十分為及格線，只要學生考試達到了六十分，就可以評定為及格了。

這種體制設計的難點是，如何科學合理地設定每個崗位的勝任標準，並將每一個員工的能力與標準進行比較；這種方式的最大挑戰是員工很可能達到標準以後就不想再努力了，至少有一部分人會這樣選擇。這就類似於大學期間，很多人選擇“60分萬歲”。因此，這樣的做法很不利於激激勵員工進一步提升工作績效，不利於最大限度發揮個人能力。

末位淘汰制下，大家比拼的不是是否達到了標準，而是比拼誰跑得更快。在一個團隊中，即使你已經非常優秀了，但也有可能會是最後一名！這就要求每個員工必須傾盡全力提升個人績效，而不能僅僅滿足於達到標準。這就類似於高考，不僅你要學習好，更重要是你要比別人學得更好，考更高的分數才可以勝出！

所以如果單純從激勵效果角度講，淘汰制一定比及格制更佳！

末位淘汰出局，法律一般不支援

實踐中，遇到一個問題，末位淘汰制因為缺乏一個固定的標準，或者激勵性過大，而人性化不足，導致法院不予支援！對於大多數法官來說，認為據此認定員工不勝任，不合理！箇中原因值得探討，但這是現實。

市場是無情的，市場競爭是殘酷的，本身就是一場競賽。但是企業卻不能據此要求員工，那麼這其中的差異，就需要企業承擔責任……

個人在職場中如果永遠競賽下去，個人身心俱疲，身心健康都將受到挑戰！如何平衡？

聽說華為的薪酬是同行業最高的，不少人很拿到百萬年薪，這麼高的工資當然他不會養懶人養閒人，在華為經常加班加點，經常出差是家常便飯，工作強度和工作壓力在同行業也是數一數二的，高投入要求有高回報，這也是可以理解的。

現在華為又提出了對於中層領導每年10%的末尾淘汰制，看起來有點不近情理，在華為能做到主管和中層領導，必須有巨大的付出和驕人的業績。那可不是沒有功勞也有苦勞，論資排輩就能上去的。對這些勞苦功高做出過重大貢獻的中層，偶爾掉隊就被淘汰是不是有點卸磨殺驢的味道。

任正非是軍人出身，一直以指揮軍隊的方式管理公司，他也把市場當成戰場，不按常理出牌也是他一貫的作風，俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩，他可能是用這種方式激勵領導們作出業績，對他們狠，他們對手下才能更狠。這種制度是否有效，只能透過實踐檢驗才能知曉，但華為每年傲人的業績也許已經說明了問題。

對於華為這樣一個全球有著十幾萬員工的大企業來說，實施末尾淘汰是非常有必要的。

近期，華為《心聲社群》最新發文了關於《任總關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》，在文中，華為當家人任正非表示，幹部也不能拿公司做人情，對於作不出成績，對於不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。

1、華為為什麼要堅持末尾淘汰

華為1987年創立，經過幾十年的發展，已是一個擁有18萬員工的巨無霸企業。在擴張的過程中，對人才的需求也是巨大的，這樣一些不難滿足華為的人也被招了進來。另外，華為堅持的高薪政策及員工持股計劃，讓一部分老員工早已成為“先富起來的那群人”，而這群人卻失去了帶另一部分人致富的激情，甚至懶散和不作為。這對於一致處理憂患狀態的任正非來說是不能接受的，所以這位華為當家人一致在強調：

“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織啟用。”“華為公司堅決要把‘夾心階層’消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓中總結出來的。”

末尾淘汰也不是華為發明的，GE公司前CEO傑克·韋爾奇就是末尾淘汰制忠實的擁護者，他還提出了註明的“活力曲線：他認為員工應付區分出業績排在前面的20%的員工、中間的70%的員工和業績排在後面的10%的員工，而這最後的10%是可能被淘汰的，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

2、不進行末尾淘汰會有什麼危害

美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察曾提出一個非常註明的理論——破窗效應。

前面已經說過，華為經過幾十年的發展，一部分先富起來的人已失去了鬥志，如果不能制止這種行為，驕橫和不思進取的人會越來越多，那時候華為就真的危險了——不努力或者不怎麼努力就可以獲得豐厚的回報，誰還願意去奮鬥，去拼搏？！

這是崇尚“要崇尚戰鬥的意志和自我犧牲精神”的華為所不能允許的，所以，任正非堅持認為：低績效員工還是要堅持逐漸辭退的。

3、華為對末尾淘汰員工的補償

雖然末尾淘汰，但華為會按照國家法律按N+1補償，期權和年終獎也會兌現，畢竟這部分人為華為付出過。如任正非所說：

好聚好散，辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。結束語綜上所述，實施末尾淘汰是非常有必要的，雖然有些殘酷，但不失為一個有效的方法。真的沒有必要糾結這個，努力提升自己才是解決一切問題的關鍵。您怎麼看待這種末尾淘汰機制？歡迎討論。