績效管理是相對公平的，能讓一個公司有一個模式健康發展。

但是管理模式是要靠實踐過程中不斷的修正，做出適合自己公司的調整。

世界上沒有通用的管理模式，每個公司的情況都不一樣。

員工也應該向公司提出現實工作中發現的問題，並就問題提出合理化的解決方案。

不要一味的發牢騷，使反勁，公司也喜歡能提出合理化建議的員工，而不是隻發牢騷，沒有解決辦法的員工。

就績效管理：

績效管理的兩大價值定位定位一：

幫助企業落實戰略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關於這一點，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論給出了經典的詮釋。

第一步，制定戰略透過宏觀環境分析、行業標杆企業分析以及內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、願景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還是比較抽象，難於理解和執行，很難在老闆和經理層以及員工進行有效的溝通。

第二步，規劃戰略為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略。所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。注意，這裡有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標；然後利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四層面的戰略目標；在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標；然後再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準；最後，針對每個衡量指標制定具體的行動計劃。

第三步，組織協同在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同，所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這裡面又分成業務部門的平衡計分卡、支援部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃（也叫平衡計分卡或業績合同），然後以此為基礎進入績效管理環節。這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。

第四步，規劃運營公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定後，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行最佳化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節。在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關於如何對員工進行有效的輔導，經理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進行詳細的闡述。

第五步，監控與學習績效管理執行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。在績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理透過績效面談、診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個週期內提升，對於企業整體績效，透過績效分析會的形式進行。關於績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進行詳細的闡述。

第六步，檢討與調整到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系迴圈。至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居於重要位置，起著承上啟下的作用。從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛鬍子一把抓，把什麼指標都往裡裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。

定位二：

幫助建立經理和員工的績效合作伙伴關係，幫助員工持續成長，實現經理價值管理是一種透過他人之力，將事情完成的互動過程管理是一個互動增值的過程。它是經理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。

管理者一定要不斷激發員工的積極性，透過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。自己把工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而透過他人把事情完成的人才是一個管理者。

看看我們身邊的經理，有多少擁有經理崗位卻做著親力親為的技術員性質的工作？很多經理都是從一些技術骨幹、業務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業的明星員工，在專業領域做得很優秀。由於自身工作做得優秀，企業發現了他們，給他們提供更好的發展平臺，授予相應的管理崗位，希望透過他們帶動整個團隊業績提升。但是，經理人被提拔之後，企業沒有提供良好的培訓，沒有教會他們如何做管理者，如何從業務高手轉型為管理高手，企業往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發展。於是，這些曾經的明星員工，現在的經理人，在管理中經常忽略一個事實，這個事實是“經理的價值不在於自己做了什麼，而在於帶動團隊做了什麼，達成了哪些目標”。如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經理的效能會大大降低。所以，要提醒經理的是：“做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事”。經理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經理最該做的事情就是成為員工的績效夥伴，在績效目標的指引下，幫助員工成長。

經理對員工的需要，遠遠大於員工對經理的需要關於這一點，舉一個例子就明白了。

假設一個經理管理一個由員工組成的部門，有一個月經理出差不在公司，那麼這個月部門的業績會怎麼樣？部門的業績肯定會受到一定的影響。但是由於經理比較善於規劃籌劃，對這一個月的工作做了提前的預測和計劃，制定了明確目標，員工在目標和計劃的指引下，最終業績即便達不到100%，60-70%的業績還是可以保障的。我們換位思考一下，假設這個月員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個員工都沒有，只剩經理一個光桿司令，那麼這個部門的業績會怎麼樣？最終的結局是可以想象的，就算把經理累得吐血，就算經理是規劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10-20%的業績。這就是“經理對員工的需要遠遠大於員工對經理的需要”的意思。

因此，經理要想辦法照顧好員工，想辦法發揮員工的作用，透過績效目標的設定與績效輔導幫助員工持續提升，這才是經理的管理之道。經理的價值來自於員工做了什麼，而不是經理做了什麼經理被提拔之前，企業考核他們的是他們自己做了什麼。所以，當經理還是一個崗位員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經理之後，企業考核他們的角度就發生了變化，企業不再考核他們自己做了什麼，而是考核他們所帶領的團隊做了什麼。如果這個時候經理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團隊的整體業績表現和團隊成員的成長，就會造成團隊業績的下滑。

從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論“經理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理解公司的戰略目標，有效調動員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結合起來。在組織大目標的引領下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實現自己的價值。績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式。所以明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰略、公司運營以及經理員工成長相結合的過程，企業必須在操作指標設定之前首先做這個工作。

隨著現在用人方面的難度，考核會給員工較大程度的壓力，中小型公司由於沒有大公司的金子招牌，沒有大公司的辦公環境，沒有開出的有競爭力的薪水。所以怕考核過嚴，留不住人，離職率高了對公司的業務有更大的影響。所以中小型公司應該結合自己公司的情況適當的建立考核機制，考核機制還是必要的。目前在中型的公司大多數也有。

績效考核不能體現員工工作，除與績效方法，特別是考核指標完成資料難獲取有關外，更可能與員工所在部門的工作分配、權責、目標設定、工作流程出現問題。

我們諮詢顧問在太多太多企業，聽到人資、其它管理者向我們抱怨，都說公司績效沒用。但最後由我們顧問梳理分析後，發現其實是公司該業務活動的流程、權責出現問題。

績效考核、獎金分配，都是評估和激勵員工能力和價值的工具。但員工、部門甚至跨部門的職責、許可權、流程出現問題，使員工做了錯誤、不合適的工作時，用再好的工具也難評估出員工的真實能力和價值。

績效考核、獎金分配，成了這些問題病症的爆發口，但問題的病根卻不是人資部門組織的考核本身。

所有的管理措施，都需符合管理邏輯。若在源頭端就錯誤了，在中後端用再多其它措施去評估，都難反映出個體的真實情況。