波士頓提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要數波士頓矩陣。這是公司在1960年為諮詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法,是多元化公司進行戰略制定的有效工具。透過把客戶生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析,解決客戶相關經營業務之間現金流量的平衡問題。波士頓矩陣可以用於許多方面。首先,這一模型可以使公司在矩陣中標出其業務所在的位置,使客戶的管理層迅速地看到該業務在整個業務組合中的位置。所以,可以制定出整個公司未來發展的動態戰略。理想的發展次序是過剩的現金從現金流業務中取得並重新配置,首先用於任何需要現金的明星業務,其次用於一些經過仔細選擇之後的問題業務,目的是將其轉化未來的明星業務。而對於“瘦狗”業務（這類業務處於飽和的市場當中,競爭激烈,可獲利潤很低,不能成為客戶資金的來源。）,除非它有很強的現金產生能力,應該採取剝離或關閉戰略。能夠產生良好現金流的“瘦狗”業務是由於資本密集程度低,它們是收割的物件,而不應該採取剝離方式。在20世紀70年代,波士頓公司發現“波士頓矩陣”有許多的侷限性,因為經驗效應並非總是存在,而且差異化產品也不必再像非差異化產品或大眾產品那樣對價格具有較大敏感性。於是,根據原波士頓矩陣的原理,波士頓又開發了新的“優勢矩陣”。該系統確認了四種一般的環境,確認的依據是能夠產生的競爭優勢的潛在規模和競爭者確立其行業領導地位的途徑。這四種環境是:大宗生產的業務、陷入僵局的業務、散碎業務、專門化業務。只有在大宗生產的業務中,傳統的經驗效應分析才有市場。在專門化業務中,在某些具體但不同的細分市場中規模與收益性也存在一定的關係。而在陷入僵局的業務和散碎業務中,規模本身並不一定決定了相關成本。雖然波士頓對幫助制定業務組合計劃的“波士頓矩陣”作了調整,但這一調整後的矩陣的影響力遠遠小於前者；而且遺憾的是,人們對原矩陣的缺點的認識和討論仍然流於膚淺。