魚尾效應就是鯰魚效應 鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而啟用市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是啟用員工隊伍之奧秘。 需要強調的一點，在某些企業中，由於一些官僚長期無所作為或者無力承擔新任務新責任，鯰魚性人才成為企業正向提升的動力。 【基本簡介】 鯰魚，一種生性好動的魚類，其本身並沒有什麼十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。 沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸於現有的日子。漁夫聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。 【由來】 由來一：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。 由來二：與溫水煮青蛙等"理論"一樣,是八九十年代原產於中國的忽悠理論,但以訛傳訛後成了舶來品。 【啟示】 鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。 鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。 鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩定；但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。 鯰魚效應的根本在於一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。 鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場，原因就在於他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人後，這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動卻不敢動。其實，鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠於組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。 【主要特點】 “鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面： 一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。 二是要不斷地引進新技術、新工藝、新裝置、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。 【鯰魚效應的利用】 無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。 而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。 “鯰魚效應”廣泛應用於社會生活的各個領域，尤其在企業內部人員管理中。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，企業內部相對穩定的人員構成容易讓部分員工產生倦怠感，缺乏活力，產生惰性。此時，如果企業能適時找些外來的“鯰魚”加入以製造一些緊張氛圍,就會促使原有的員工產生緊迫感而努力工作，以證明自己的能力。可見，適當的時候引入一條“鯰魚”，在很大程度上能刺激團隊戰鬥力的重新爆發，給整個團隊帶來創新並實現多贏局面。 然而，“鯰魚效應”的運用是有前提的。如果鯰魚的數量不加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是條龍、整體是條蟲”的現象，形成“鯰魚副效應”。因此，“鯰魚效應”的合理運用要經過科學評估與運作，要將其放在整個人力資源開發中全盤考慮。從這個角度看，作為“漁夫”的管理者，除控制鯰魚的有效數量外，更要針對不同“魚”因材施教。對於那些生性活躍、思維敏捷的“鯰魚”型員工，在給予他們廣泛發揮空間與施展平臺的同時，更要注重其良性溝通、影響力的塑造；對於那些生性安逸、因循守舊的“沙丁魚”型員工，要透過帶動、約束、教育驅使其運動，激發能量，同時加強他們與“鯰魚”型員工的合作，從而共建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設性衝突的團隊氛圍。 【鯰魚效應的弊端】 "鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。 首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。 其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。 因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
魚尾效應就是鯰魚效應 鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而啟用市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是啟用員工隊伍之奧秘。 需要強調的一點，在某些企業中，由於一些官僚長期無所作為或者無力承擔新任務新責任，鯰魚性人才成為企業正向提升的動力。 【基本簡介】 鯰魚，一種生性好動的魚類，其本身並沒有什麼十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。 沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸於現有的日子。漁夫聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。 【由來】 由來一：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。 由來二：與溫水煮青蛙等"理論"一樣,是八九十年代原產於中國的忽悠理論,但以訛傳訛後成了舶來品。 【啟示】 鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。 鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。 鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩定；但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。 鯰魚效應的根本在於一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。 鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場，原因就在於他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人後，這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動卻不敢動。其實，鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠於組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。 【主要特點】 “鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面： 一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。 二是要不斷地引進新技術、新工藝、新裝置、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。 【鯰魚效應的利用】 無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。 而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。 “鯰魚效應”廣泛應用於社會生活的各個領域，尤其在企業內部人員管理中。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，企業內部相對穩定的人員構成容易讓部分員工產生倦怠感，缺乏活力，產生惰性。此時，如果企業能適時找些外來的“鯰魚”加入以製造一些緊張氛圍,就會促使原有的員工產生緊迫感而努力工作，以證明自己的能力。可見，適當的時候引入一條“鯰魚”，在很大程度上能刺激團隊戰鬥力的重新爆發，給整個團隊帶來創新並實現多贏局面。 然而，“鯰魚效應”的運用是有前提的。如果鯰魚的數量不加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是條龍、整體是條蟲”的現象，形成“鯰魚副效應”。因此，“鯰魚效應”的合理運用要經過科學評估與運作，要將其放在整個人力資源開發中全盤考慮。從這個角度看，作為“漁夫”的管理者，除控制鯰魚的有效數量外，更要針對不同“魚”因材施教。對於那些生性活躍、思維敏捷的“鯰魚”型員工，在給予他們廣泛發揮空間與施展平臺的同時，更要注重其良性溝通、影響力的塑造；對於那些生性安逸、因循守舊的“沙丁魚”型員工，要透過帶動、約束、教育驅使其運動，激發能量，同時加強他們與“鯰魚”型員工的合作，從而共建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設性衝突的團隊氛圍。 【鯰魚效應的弊端】 "鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。 首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。 其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。 因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。