一、堅強的領導核心
作為一個專案部，專案經理理所當然地居於管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協調能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個專案的成敗，可以說專案經理起到了決定性作用，因為他是統領專案的最高決策者。一個具有全域性眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。
一個專案僅有強悍的專案經理是不夠的，做為專案班子核心的專案總工、生產經理、合約經理和安全總監如同左膀右臂，缺一不可。他們分管著技術、質量、進度、成本、合約及安全等方面，組成了專案管理的全部要素，這幾方面互為制約又相輔相成。因此，將專案班子成員緊密團結在專案經理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支援。專案班子既要講民主，大事一起商量，開誠佈公，不獨斷，不專行；同時，也要講集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下，進行意見的統一。在形成一致的意見後，無論對內、對外都應政令一致，步調統一。如此，組成一個堅強的專案管理班子，其效率、執行力都將事半功倍，是成功的專案管理的關鍵要素。
二、成功的團隊建設
一個專案部管理人員多則上百人，少則數十人，共同組成一個專案管理團隊。作為施工單位的建設者，經常轉戰大江南北、居無定所，正如“鐵打的營盤流水的兵”，這樣的專案管理團隊是有其特殊性的。專案管理部，實際上是一個臨時機構，它隨著專案的開工而成立，隨著專案的完工而解散，中間不斷有人抽調而走，也有補充進來，人際關係的變幻、工作內容的更迭時刻都在發生。那麼，這樣的一個團隊，我們如何去打造，如何像李雲龍一樣去塑造“亮劍”精神，不管時空如何變幻，精神常在、鬥志永存？
工程自身的特性註定了專案管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此專案的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，透過組織各類活動，比如旅遊、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的專案聚餐，以充分發揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強專案凝聚力，提升專案戰鬥力。這些活動，做為專案領導班子，不但要大力提倡和支援，還應該儘可能地參加，其效果是很明顯的。
三、前瞻的管理策劃
古人云：凡事預則立，不預則廢。專案策劃是整個專案管理的思想和靈魂，對整個專案管理具有戰略性的指導意義。專案管理的內容非常廣泛，如果沒有系統的具有前瞻性的專案管理策劃，遇事論事，必然會處處受制、造成盲目行事。“專案不是在結束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明專案管理策劃的重要性。
專案管理策劃應該在專案成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、專案經理授權、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、 物資採購方案、施工機械及監測裝置配置方案、辦公裝置配置計劃、現場臨建方案、臨水臨電方案、總平面佈置計劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。專案管理策劃由專案部配合總部機構聯合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經內部審批後，進行專案全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。
四、嚴格的制度考核
專案最有效的管理仍然是制度，建立系統的管理制度並嚴格執行，是整個專案管理體系執行的保障。這裡的制度，含義廣泛，不僅包括對專案內部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內部工作流程等，還包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節點考核，並及時兌現。同時，還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。
大多數企業都制定有各項專案管理制度，但不能原封照搬。每個專案都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整，甚至很多制度需重新或自創制定。制度的制定必須要可執行，我們時常發現很多目標的約定過高，一開始就料定難以完成，可是迫於某種壓力仍然簽訂，最後無法完成，難以執行處罰，破壞了制度的嚴肅性。
五、謹慎的分包選擇
我們常說“成也勞務，敗也勞務”，可見，分包選擇非常重要。國內建築市場經過近三十年的高速發展，特別是這些年擴大內需政策促成了建築市場的極大繁榮，造就了一大批有實力的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍，吸收了大量的農村剩餘勞動力，主管部門也逐步進行了規範管理，大量勞務公司得以成立。但是，不可否認，這些分包多為個體行為，“掛羊頭賣狗肉”的空殼現象居多。勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就採取迴避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。
因此，大多數公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的專案越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由於對新隊伍瞭解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不幹，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建築企業遇到的兩難問題。
即使如此，培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建築企業發展的必由之路，培育一支關鍵時候拉得出、衝得上、打得勝的分包隊伍是做好專案的保證。這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發放等方面加強管理，以降低管理風險。
六、有力的技術保障
面對這些超大、複雜的結構，強有力的技術保障尤為重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預起拱控制，以確保網殼曲線、弧度等最終符合設計要求；央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題；國家體育場大量不規則的異型鋼結構的加工製作和安裝問題；昆明新機場七條巨型鋼綵帶彎扭構件的加工製作及安裝問題等。
這些技術問題大多數都是世界級的，是挑戰也是機遇。專案部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經驗豐富、堅毅幹練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細緻的技術工作。同時，也需要藉助國內資深專家的力量，進行廣泛的諮詢、論證和鑑定。除這些引人關注的關鍵技術問題之外，更多的技術問題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做為技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，並要有較強的預見性和計劃性，透過技術例會制度進行佈置、落實及檢查，避免意外問題發生，以造成不良影響和不必要的損失。
七、有效的風險控制
不容置疑，當前建築市場特別是公共建築等高階領域的競爭已經到了白熱化程度，不少企業為了中標獲取合同額、提升企業知名度，被迫接受鉅額墊資、工期嚴重壓縮及大量業主切割分包等條件，採取低價中標等方式求得生存和發展，這些無疑加大了專案管理風險。作為目前國內普遍存在的客觀形勢，短時間內很難改變，為此，就必須認真分析專案管理風險，採取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險及勞務風險等方面。
對於合同風險，主要透過耐心、細緻的合同談判工作儘量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對於每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。
對於工期風險，往往是因為投標時由業主規定且必須響應招標檔案形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經常伴隨著鉅額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內功，確保工程順利推進；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最為關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。
堅持質量第一的原則
2.
堅持以人為核心的原則
3.
堅持以預防為主的原則
4.
以合同為依據,堅持質量標準的原則
5.堅持以人為本
一、堅強的領導核心
作為一個專案部，專案經理理所當然地居於管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協調能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個專案的成敗，可以說專案經理起到了決定性作用，因為他是統領專案的最高決策者。一個具有全域性眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。
一個專案僅有強悍的專案經理是不夠的，做為專案班子核心的專案總工、生產經理、合約經理和安全總監如同左膀右臂，缺一不可。他們分管著技術、質量、進度、成本、合約及安全等方面，組成了專案管理的全部要素，這幾方面互為制約又相輔相成。因此，將專案班子成員緊密團結在專案經理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支援。專案班子既要講民主，大事一起商量，開誠佈公，不獨斷，不專行；同時，也要講集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下，進行意見的統一。在形成一致的意見後，無論對內、對外都應政令一致，步調統一。如此，組成一個堅強的專案管理班子，其效率、執行力都將事半功倍，是成功的專案管理的關鍵要素。
二、成功的團隊建設
一個專案部管理人員多則上百人，少則數十人，共同組成一個專案管理團隊。作為施工單位的建設者，經常轉戰大江南北、居無定所，正如“鐵打的營盤流水的兵”，這樣的專案管理團隊是有其特殊性的。專案管理部，實際上是一個臨時機構，它隨著專案的開工而成立，隨著專案的完工而解散，中間不斷有人抽調而走，也有補充進來，人際關係的變幻、工作內容的更迭時刻都在發生。那麼，這樣的一個團隊，我們如何去打造，如何像李雲龍一樣去塑造“亮劍”精神，不管時空如何變幻，精神常在、鬥志永存？
工程自身的特性註定了專案管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此專案的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，透過組織各類活動，比如旅遊、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的專案聚餐，以充分發揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強專案凝聚力，提升專案戰鬥力。這些活動，做為專案領導班子，不但要大力提倡和支援，還應該儘可能地參加，其效果是很明顯的。
三、前瞻的管理策劃
古人云：凡事預則立，不預則廢。專案策劃是整個專案管理的思想和靈魂，對整個專案管理具有戰略性的指導意義。專案管理的內容非常廣泛，如果沒有系統的具有前瞻性的專案管理策劃，遇事論事，必然會處處受制、造成盲目行事。“專案不是在結束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明專案管理策劃的重要性。
專案管理策劃應該在專案成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、專案經理授權、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、 物資採購方案、施工機械及監測裝置配置方案、辦公裝置配置計劃、現場臨建方案、臨水臨電方案、總平面佈置計劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。專案管理策劃由專案部配合總部機構聯合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經內部審批後，進行專案全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。
四、嚴格的制度考核
專案最有效的管理仍然是制度，建立系統的管理制度並嚴格執行，是整個專案管理體系執行的保障。這裡的制度，含義廣泛，不僅包括對專案內部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內部工作流程等，還包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節點考核，並及時兌現。同時，還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。
大多數企業都制定有各項專案管理制度，但不能原封照搬。每個專案都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整，甚至很多制度需重新或自創制定。制度的制定必須要可執行，我們時常發現很多目標的約定過高，一開始就料定難以完成，可是迫於某種壓力仍然簽訂，最後無法完成，難以執行處罰，破壞了制度的嚴肅性。
五、謹慎的分包選擇
我們常說“成也勞務，敗也勞務”，可見，分包選擇非常重要。國內建築市場經過近三十年的高速發展，特別是這些年擴大內需政策促成了建築市場的極大繁榮，造就了一大批有實力的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍，吸收了大量的農村剩餘勞動力，主管部門也逐步進行了規範管理，大量勞務公司得以成立。但是，不可否認，這些分包多為個體行為，“掛羊頭賣狗肉”的空殼現象居多。勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就採取迴避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。
因此，大多數公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的專案越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由於對新隊伍瞭解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不幹，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建築企業遇到的兩難問題。
即使如此，培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建築企業發展的必由之路，培育一支關鍵時候拉得出、衝得上、打得勝的分包隊伍是做好專案的保證。這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發放等方面加強管理，以降低管理風險。
六、有力的技術保障
面對這些超大、複雜的結構，強有力的技術保障尤為重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預起拱控制，以確保網殼曲線、弧度等最終符合設計要求；央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題；國家體育場大量不規則的異型鋼結構的加工製作和安裝問題；昆明新機場七條巨型鋼綵帶彎扭構件的加工製作及安裝問題等。
這些技術問題大多數都是世界級的，是挑戰也是機遇。專案部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經驗豐富、堅毅幹練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細緻的技術工作。同時，也需要藉助國內資深專家的力量，進行廣泛的諮詢、論證和鑑定。除這些引人關注的關鍵技術問題之外，更多的技術問題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做為技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，並要有較強的預見性和計劃性，透過技術例會制度進行佈置、落實及檢查，避免意外問題發生，以造成不良影響和不必要的損失。
七、有效的風險控制
不容置疑，當前建築市場特別是公共建築等高階領域的競爭已經到了白熱化程度，不少企業為了中標獲取合同額、提升企業知名度，被迫接受鉅額墊資、工期嚴重壓縮及大量業主切割分包等條件，採取低價中標等方式求得生存和發展，這些無疑加大了專案管理風險。作為目前國內普遍存在的客觀形勢，短時間內很難改變，為此，就必須認真分析專案管理風險，採取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險及勞務風險等方面。
對於合同風險，主要透過耐心、細緻的合同談判工作儘量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對於每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。
對於工期風險，往往是因為投標時由業主規定且必須響應招標檔案形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經常伴隨著鉅額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內功，確保工程順利推進；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最為關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。