企業如何進行人才盤點？
1、正確理解人才盤點
（1）人才盤點的由來與定義
我們通常會說：能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。想要深入瞭解一個工具，並且將其價值發揮到極致，就必須要知道他的起源和來龍去脈。只有這樣，才能知道當初設計的初衷，才能知道誕生的使命，才能知道正確的使用。
“人才盤點”最早誕生在一家日本企業“大榮”公司。公司當時的行動專案取名“talent review”，雷打不動地執行一個策略：每隔半年在公司內部進行一次大的輪崗，其目的包括兩個：
①打破以往的那種“職位高低、工程優劣”的等級觀念，強調每一個人都可以在不同的崗位上進行工作，並經受磨鍊；
②強調對人的實際工作能力的培養，一個人在一個崗位待久了，容易麻木僵化，看什麼都“習以為常”，反應遲鈍，改變一下，換一個崗位，讓他們站在一個新的崗位上，他們就可能萌發新的從未有過的想法，同時在新的崗位上，每個人都要遇到許多新的課題，這就迫使他們鑽研學習，汲取知識，進一步提高自己實際工作能力。
這也是現代公司最常用的人才培養方法“輪崗”的雛形，這種方法很快被其他企業效仿，國內像聯想集團、青島啤酒、宅急送快運公司，都有輪崗的傳統。聯想員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換，宅急送的總經理基本上都經受過各種崗位的鍛鍊，通常都會有運營、營銷的相關經驗，也會在總部和分公司之間進行輪換，獲得全域性視角。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進員工成長；二是在員工業績最佳時立即進行調整，有效地發揮員工的工作潛能和創造性。
回顧大榮公司的人才盤點概念，我們可以發現人才盤點並非大家理解的只對人才進行統計分析，其真正的目的是人崗匹配，啟用人才，獲得人才效能最大化，而這才是人才管理的目標，即“從企業的發展方向和戰略定位出發，對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，透過這個流程確保組織經營目標的達成”。《人才盤點：建立人才驅動型組織》一書中這樣界定“人才盤點”：“人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，並制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。”
（2）人才盤點的核心作用
基於多年的企業管理經驗，人才管理，我總結了一個人才水桶模型，描述人才在組織中全生命的管理有三個關鍵環節：
①入口的關鍵是 “適配”。在人才進入崗位之前就對其進行嚴格的甄選（內部人員進行儲備培養），包括能力與崗位匹配，價值觀與組織匹配，只有找到適配的人員才可能獲得長期穩定的高業績。
②過程的關鍵是“激勵”。人才進入組織後，如何才能激發活力，發揮其最大效能是關鍵，如果這個環節做不好，組織中存在大量懈怠員工，必將產生人員冗餘、人浮於事的結果，好的激勵制度帶來敬業的員工，也帶來超出期望的業績。
在大多數情況下，以上三個環節相互割裂，無法整合。以人為物件的人才盤點模式就可以讓組織用統一的框架和視角對關鍵人才進行分析，分析個體的業績、能力、潛力是否與組織需求相一致，其優劣勢是什麼，分析個體的職業發展意願是否與組織職業通道相一致，分析個體的離職風險和離職原因，從而為其制定相應發展計劃、激勵和保留措施，達到提升人才效能，保留關鍵人才的作用。
2、人才盤點的實施步驟
人才管理是一個框架性、務虛的概念，人才盤點是人才管理的抓手，是將人才管理進行落地的具體業務。公司透過人才盤點具體的業務對組織現狀和人才現狀進行盤點分析，發現戰略與組織之間的差距，以及組織與人才之間的差距，透過組織變革和人才管理策略彌補這些差距，從而達到戰略－組織－人才的一致性，構建支撐企業發展的人才能力。
（1）第一步：抓組織結構，把握運營效率
組織盤點即從組織層面進行評估，分析組織架構、關鍵崗位與戰略是否保持一致，組織當前運營效率如何。透過組織盤點，可以對組織當前在機制方面的現狀進行評估，並基於戰略進行調整，確保可以支援經營目標的達成。同時也會評價團隊氛圍指標對組織文化進行間接評價。
（2）第二步：用評價工具，客觀測評人才
客觀的測評資料是人才盤點的資料基礎。測評範圍包括公司所有需要關注的人才，具體包含現任、繼任、管理人才、專業人才等等。測評內容通常包括績效表現、行為能力、發展潛力等。
不同公司運用的測評工具可能略有不同，條件成熟的公司可運用測評中心進行，一般公司常用360測評。隨著大資料技術的引用，有些公司運用大量的行為資料進行分析，
（3）第三步：畫人才地圖，形成盤點成果
人才在哪裡？這是全球企業都在關注的問題。我們通常會聽到一種聲音：企業沒有人才。我們通常都會說，世界500強企業人才濟濟，但當你研究他們的人才管理體系後，才會發現500強企業之所以人才充足，核心原因是：企業建立了常態化的人才盤點機制，每年年底的例行人才盤點，幫助企業對人才進行評估，構建人才地圖，達到發現人才，最佳化人才結構和效能的功能。
1、向上支撐人才戰略，向下銜接有效工具
人才盤點具有承上啟下的作用，向上承接到戰略，基於戰略進行組織分析，然後進行人才評估，發現差距，確定人才策略。因此組織在人才盤點之前必須思考清楚“未來的戰略目標”，同時也必須有相應的人才策略工具能夠實現一系列行動計劃，譬如招聘專案承接人才吸引、企業大學承接培訓專案，譬如職業發展平臺承接員工發展，否則人才盤點也會成為一個形式。
2、動態管理過程而非靜態資料統計工具
人才盤點並非一個數據統計工具，它有一個清晰的業務模型（人才評估－人才分析－人才校準－人才發展），並隨著企業戰略和個體的發展具有動態化，這個動態化主要表現在幾個方面：組織結構的動態化、人員能力水平的動態化、人才策略的動態化。同時，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性迴圈。
3、解決問題導向而非程式化業務
人才盤點有一套科學的流程，但我不建議每個企業都生搬硬套，僵化地執行這個流程，所有企業的業務都是為了解決問題而生，人才盤點亦如此，組織應該採取類似於審計的態度，譬如管理層績效低下、員工缺乏敬業精神等不同的“徵兆”時應該對盤點重點和內容進行必要的調整。
組織在人才盤點時經常面臨的一個選擇是盤點模式採用經營單元模式還是專業序列模式。如果企業關注經營業績，那麼採用以贏利點為單位的盤點最恰當，如果企業關注各業務序列入員的專業性，那麼採用專業序列為單位的盤點最恰當。
4、管理者參與人才盤點工作
盤點有兩種方式，一種是封閉式盤點，即人力資源部門單向的收集員工各種評價資訊，並整理成一份報告給CEO，除了人力部門和CEO，業務部門並沒有參與其中，很多企業採用“封閉式”盤點，這種方式帶來的最大問題是結果並不會得到業務部門的認可，也很難將盤點結果推動執行下去。另一種是開放式盤點，即人力資源部門聯合用人部門進行該部門的人才盤點工作，包括前期分析、討論、出結論、拿方案等等。
管理大師尤里奇多次提到：人才管理不是HR的工作，而是各級管理者的工作。同樣的，人才盤點也是業務體系的事情，經理人需要了解“人才是業務的支撐點”，把工作重心從業務唯一轉為業務與人才的均衡。隨著人力資源部門的轉型，更多企業開始轉為“開放式盤點”，即各級管理者參與到盤點過程中，包括上級評價、召開盤點會公開討論人才、評價結果反饋給員工。在這個過程中，主導者是業務體系各級管理人員，只有這樣才能達到預期效果。
最後，我想說如果一個組織要實現整合的人才管理，那麼人才盤點是唯一的抓手，只有人才盤點業務才能將人才規劃、人才招聘、人才儲備、培訓發展、績效考核、人才激勵、人才保留這些零散的業務整合在一起，用一個整合平臺打造人才供應鏈。
人才盤點是組織能力建設的一項重要工作，也是提升核心競爭力的重要內容，對當前組織的執行效率、人才數量和質量進行盤點，提前對組織發展、關鍵崗位招聘以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰略意義，也是戰略性人才管理工作的核心內容，無論是大公司還是小公司，人才盤點這項工作越早開展越好。
企業如何進行人才盤點？
一、企業人才盤點是人才管理的關鍵1、正確理解人才盤點
（1）人才盤點的由來與定義
我們通常會說：能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。想要深入瞭解一個工具，並且將其價值發揮到極致，就必須要知道他的起源和來龍去脈。只有這樣，才能知道當初設計的初衷，才能知道誕生的使命，才能知道正確的使用。
“人才盤點”最早誕生在一家日本企業“大榮”公司。公司當時的行動專案取名“talent review”，雷打不動地執行一個策略：每隔半年在公司內部進行一次大的輪崗，其目的包括兩個：
①打破以往的那種“職位高低、工程優劣”的等級觀念，強調每一個人都可以在不同的崗位上進行工作，並經受磨鍊；
②強調對人的實際工作能力的培養，一個人在一個崗位待久了，容易麻木僵化，看什麼都“習以為常”，反應遲鈍，改變一下，換一個崗位，讓他們站在一個新的崗位上，他們就可能萌發新的從未有過的想法，同時在新的崗位上，每個人都要遇到許多新的課題，這就迫使他們鑽研學習，汲取知識，進一步提高自己實際工作能力。
這也是現代公司最常用的人才培養方法“輪崗”的雛形，這種方法很快被其他企業效仿，國內像聯想集團、青島啤酒、宅急送快運公司，都有輪崗的傳統。聯想員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換，宅急送的總經理基本上都經受過各種崗位的鍛鍊，通常都會有運營、營銷的相關經驗，也會在總部和分公司之間進行輪換，獲得全域性視角。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進員工成長；二是在員工業績最佳時立即進行調整，有效地發揮員工的工作潛能和創造性。
回顧大榮公司的人才盤點概念，我們可以發現人才盤點並非大家理解的只對人才進行統計分析，其真正的目的是人崗匹配，啟用人才，獲得人才效能最大化，而這才是人才管理的目標，即“從企業的發展方向和戰略定位出發，對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，透過這個流程確保組織經營目標的達成”。《人才盤點：建立人才驅動型組織》一書中這樣界定“人才盤點”：“人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，並制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。”
（2）人才盤點的核心作用
基於多年的企業管理經驗，人才管理，我總結了一個人才水桶模型，描述人才在組織中全生命的管理有三個關鍵環節：
①入口的關鍵是 “適配”。在人才進入崗位之前就對其進行嚴格的甄選（內部人員進行儲備培養），包括能力與崗位匹配，價值觀與組織匹配，只有找到適配的人員才可能獲得長期穩定的高業績。
②過程的關鍵是“激勵”。人才進入組織後，如何才能激發活力，發揮其最大效能是關鍵，如果這個環節做不好，組織中存在大量懈怠員工，必將產生人員冗餘、人浮於事的結果，好的激勵制度帶來敬業的員工，也帶來超出期望的業績。
在大多數情況下，以上三個環節相互割裂，無法整合。以人為物件的人才盤點模式就可以讓組織用統一的框架和視角對關鍵人才進行分析，分析個體的業績、能力、潛力是否與組織需求相一致，其優劣勢是什麼，分析個體的職業發展意願是否與組織職業通道相一致，分析個體的離職風險和離職原因，從而為其制定相應發展計劃、激勵和保留措施，達到提升人才效能，保留關鍵人才的作用。
2、人才盤點的實施步驟
人才管理是一個框架性、務虛的概念，人才盤點是人才管理的抓手，是將人才管理進行落地的具體業務。公司透過人才盤點具體的業務對組織現狀和人才現狀進行盤點分析，發現戰略與組織之間的差距，以及組織與人才之間的差距，透過組織變革和人才管理策略彌補這些差距，從而達到戰略－組織－人才的一致性，構建支撐企業發展的人才能力。
（1）第一步：抓組織結構，把握運營效率
組織盤點即從組織層面進行評估，分析組織架構、關鍵崗位與戰略是否保持一致，組織當前運營效率如何。透過組織盤點，可以對組織當前在機制方面的現狀進行評估，並基於戰略進行調整，確保可以支援經營目標的達成。同時也會評價團隊氛圍指標對組織文化進行間接評價。
（2）第二步：用評價工具，客觀測評人才
客觀的測評資料是人才盤點的資料基礎。測評範圍包括公司所有需要關注的人才，具體包含現任、繼任、管理人才、專業人才等等。測評內容通常包括績效表現、行為能力、發展潛力等。
不同公司運用的測評工具可能略有不同，條件成熟的公司可運用測評中心進行，一般公司常用360測評。隨著大資料技術的引用，有些公司運用大量的行為資料進行分析，
（3）第三步：畫人才地圖，形成盤點成果
人才在哪裡？這是全球企業都在關注的問題。我們通常會聽到一種聲音：企業沒有人才。我們通常都會說，世界500強企業人才濟濟，但當你研究他們的人才管理體系後，才會發現500強企業之所以人才充足，核心原因是：企業建立了常態化的人才盤點機制，每年年底的例行人才盤點，幫助企業對人才進行評估，構建人才地圖，達到發現人才，最佳化人才結構和效能的功能。
二、人才盤點的幾個關鍵點1、向上支撐人才戰略，向下銜接有效工具
人才盤點具有承上啟下的作用，向上承接到戰略，基於戰略進行組織分析，然後進行人才評估，發現差距，確定人才策略。因此組織在人才盤點之前必須思考清楚“未來的戰略目標”，同時也必須有相應的人才策略工具能夠實現一系列行動計劃，譬如招聘專案承接人才吸引、企業大學承接培訓專案，譬如職業發展平臺承接員工發展，否則人才盤點也會成為一個形式。
2、動態管理過程而非靜態資料統計工具
人才盤點並非一個數據統計工具，它有一個清晰的業務模型（人才評估－人才分析－人才校準－人才發展），並隨著企業戰略和個體的發展具有動態化，這個動態化主要表現在幾個方面：組織結構的動態化、人員能力水平的動態化、人才策略的動態化。同時，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性迴圈。
3、解決問題導向而非程式化業務
人才盤點有一套科學的流程，但我不建議每個企業都生搬硬套，僵化地執行這個流程，所有企業的業務都是為了解決問題而生，人才盤點亦如此，組織應該採取類似於審計的態度，譬如管理層績效低下、員工缺乏敬業精神等不同的“徵兆”時應該對盤點重點和內容進行必要的調整。
組織在人才盤點時經常面臨的一個選擇是盤點模式採用經營單元模式還是專業序列模式。如果企業關注經營業績，那麼採用以贏利點為單位的盤點最恰當，如果企業關注各業務序列入員的專業性，那麼採用專業序列為單位的盤點最恰當。
4、管理者參與人才盤點工作
盤點有兩種方式，一種是封閉式盤點，即人力資源部門單向的收集員工各種評價資訊，並整理成一份報告給CEO，除了人力部門和CEO，業務部門並沒有參與其中，很多企業採用“封閉式”盤點，這種方式帶來的最大問題是結果並不會得到業務部門的認可，也很難將盤點結果推動執行下去。另一種是開放式盤點，即人力資源部門聯合用人部門進行該部門的人才盤點工作，包括前期分析、討論、出結論、拿方案等等。
管理大師尤里奇多次提到：人才管理不是HR的工作，而是各級管理者的工作。同樣的，人才盤點也是業務體系的事情，經理人需要了解“人才是業務的支撐點”，把工作重心從業務唯一轉為業務與人才的均衡。隨著人力資源部門的轉型，更多企業開始轉為“開放式盤點”，即各級管理者參與到盤點過程中，包括上級評價、召開盤點會公開討論人才、評價結果反饋給員工。在這個過程中，主導者是業務體系各級管理人員，只有這樣才能達到預期效果。
最後，我想說如果一個組織要實現整合的人才管理，那麼人才盤點是唯一的抓手，只有人才盤點業務才能將人才規劃、人才招聘、人才儲備、培訓發展、績效考核、人才激勵、人才保留這些零散的業務整合在一起，用一個整合平臺打造人才供應鏈。
三、全文總結人才盤點是組織能力建設的一項重要工作，也是提升核心競爭力的重要內容，對當前組織的執行效率、人才數量和質量進行盤點，提前對組織發展、關鍵崗位招聘以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰略意義，也是戰略性人才管理工作的核心內容，無論是大公司還是小公司，人才盤點這項工作越早開展越好。