1、問題一：如何修訂不合理的專案目標?
問題描述：很多專案在簽約的階段就定義了不合理的目標，這往往是由於銷售人員的過度承諾或給客戶主動建立或被動接受過高的期望值。
建議的解決方案：要使專案成功實施，就必須在合同約定目標基礎上對專案目標進行再次定義，專案經理需要運用必要的辦法在專案管理生命週期內不斷去尋求客戶或使用者可接受的最小或最優的目標邊界。當然，專案經理一上任就想動專案或合同的邊界，顯然會容易引起客戶的反感。比較好的策略是先在專案實施過程中做出必要的業績，在與此同時和客戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業的核心需求後，適時拿出有理有據的方案一點一點地說服客戶調整專案目標邊界。
2、問題二：如何識別使用者的需求?
問題描述：使用者有時很強烈表示需要一個功能，態度很堅決，應該如何應對?專案管理者聯盟
建議的解決方案：從專案所要實現的業務全域性出發，考慮使用者這個需求到底要解決的是什麼問題，然後再和使用者探討真正解決問題的辦法，這樣使用者不但可能收回自己的想法，還會建立對你分析能力的信任。這就是所謂的比使用者多想一步，並站在更高的角度去解決當前存在的問題。除此之外，如果使用者提出的需求非常到位，確實指出專案所交付的產品的嚴重不足，專案經理要高度重視，及時呼叫公司資源予以解決，切記關鍵性需求絕對不可以繞過或採取臨時解決方案。針對使用者潛在的或尚未發現的需求，需要提前擬定預案，而不是等這些潛在需求發生後在考慮客戶化開發解決，這樣就很有可能使專案產生不必要的延期和徒增使用者對專案延期所產生的不滿情緒。
3、問題三：如何處理來自使用者的需求變更?
問題描述：使用者的需求往往隨著專案的深入而有所變化，專案驗收標準的不斷更改，導致專案驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發生。
建議的解決方案：在專案一開始就需要定義變更流程，一般是要求使用者內部意見一致後再統一以正式專案檔案的方式提交給專案經理做評估分析，專案經理綜合考慮此需求的變更對實施成本和專案進度可能造成的影響。必要時尋求公司高層或變更控制委員會(CCB)反饋處理意見。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字後實施，如果不同意就按公司高層或變更控制委員會的指示和使用者反覆溝通。總之，專案經理在清楚理解專案目標的基礎上主動控制需求，引導專案往核心目標前進。
4、問題四：為什麼得不到高層的支援?
問題描述：專案得不到客戶或供應商高層的重視，推進過程阻力太大，往往導致專案交付的最終失敗。
建議的解決方案：專案得不到高層的重視可能會有很多種原因，比如沒有清楚的文字報告和建設性的可行性建議，公司內部存在多種不同的聲音，沒有找到最佳的時機來解決此問題等等。專案經理需要用簡易的方式使高管了解現在專案所面臨的問題，以及解決該問題所帶來的價值。在提出問題的同時列出幾種可選方案，並比較每種方案的優劣。高層領導只需要從中選擇一個方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away”的精神，積極主動的協助高層領導很快的做出正確的決策。
5、問題五：為什麼專案驗收和回款困難?項
問題描述： 專案經理在與客戶提出專案驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒絕。
建議的解決方案：專案驗收是一系列專案工作完成到位的結果，而不是某個點的成功。具體驗收前除了做好專案可交付成果的相關文件工作之外，還要多花時間搞清楚客戶的驗收流程、稽核週期以及可能的異常情況等。專案目標邊界失控是很多專案無法接近驗收的原因，最好和客戶界定專案驗收的具體條件。驗收和回款是緊密相連的，專案經理在不斷的與客戶論證驗收和回款條件的同時也是意志力磨練的過程，成功完成專案驗收和回款的專案經理才是成功過關的合格專案經理。
6、問題六：如何面對專案工期延誤?
問題描述： 專案經常會發生工期延誤的現象，如果專案會延誤，專案經理應該如何處理。
建議的解決方案：如果專案工期延誤是因為客戶需求變更導致的，專案經理可以事先請客戶瞭解變更對專案的真實影響，並拿到正式的確認作為事實證據以備未來的不測。如果延誤是計劃的不切實際或資源的不到位導致的，專案經理要確保相關干係人提前知道此延誤的可能性，並把此可能性列入專案風險日誌進行全程跟蹤。詳細想清楚後續專案管理計劃哪些需要調整，特別是需要其他部門或外部資源配合的部分。
7、問題七：如何對待一個囂張的資深員工?
問題描述： 如果需要專案成員比專案經理資歷深，並對專案經理日常工作採取牴觸和不配合的態度，導致很多工作無法推動。
建議的解決方案：專案經理需要首先了解這個資深員工囂張的資本是什麼?是資歷老、威望高、經驗豐富還是有管理層的關係等。其次，需要體查到資深員工牴觸你的動機是什麼?專案經理需不要直接採取“壓”住對方的方式，歷史故事《將相和》中藺相如針對廉頗的處理方式是值得我們借鑑的。專案經理可以表現出對對方的尊重，並在重要問題上與其商量，使此員工感到自己對決策是有影響力的。如果對方在重要問題上不配合，一定要使其明白，有沒有他或她事情都會照常做，專案經理也必須要確實做到這一點。很多時候“無事可做”會給對方更大的壓力。在解決此問題的時候避免情緒化，心理學有一種辦法叫做EQ型處理他人情緒法，該方法是透過識別對方法的情緒、肯定對方情緒中正確的部分和分享你的感受來逐步化解對方的情緒。EQ型處理他人情緒法在著名心理學大師李中瑩先生的《簡快身心積極療法》一書中會有更加深入的闡述，這裡就不再詳述。最後，必要時可以尋求高層領導的幫助，尋求可能的建設性解決方案。
8、問題八：如何協調專案成員之間的衝突,甚至是來自客戶或使用者的衝突?
問題描述： 專案團隊是由不同性格的成員組成的團體，客戶或使用者的性格和溝通方式也會有很大的差異，因而很容易出現意見分歧和衝突。
建議的解決方案：專案經理首先要重視衝突，提早意識到衝突的源頭，便於將衝突解決在萌芽狀態。專案經理在試圖解決衝突的時候要作為一個聆聽者去傾聽產生衝突方的心聲，運用之前提到的EQ型處理他人情緒法來肯定對方觀點中值得肯定的部分，分享你個人針對此事情的情緒感受來使對方逐步化解原有的情緒，在情緒化解後再來策劃可能的解決辦法。處理衝突的策略無外乎是競爭、迴避、包容、妥協和協作等。策略的選擇需要根據具體問題以及衝突物件的衝突風格等因素進行靈活選擇。要想了解衝突物件的衝突風格可以透過Thomas Kilmann發明的衝突模式法來進行評估分析。
9、問題九：何時或何事需要找老闆或高層領導溝通?
問題描述： 專案經理往往對向上溝通比較困惑，不知道何時主動找高層領導進行溝通，具體溝通什麼內容?
建議的解決方案：一般建議專案經理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法;第二種情況是針對可能影響專案的交付質量和整體驗收的關鍵問題，專案經理已經想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領導，請領導選一個來執行，當然專案經理可以在陳述時表達自己對方案的優劣判斷;第三種情況是領導安排下來的具體任務，需要及時和不定期的主動向領導彙報任務完成的情況。
10、問題十：專案的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤?
問題描述： 專案經常會發生成本超支但是專案任務還沒有完全完結的情況，如何盡最大可能控制成本核算和過程花費呢?
建議的解決方案：專案實施公司的專案管理辦公室(PMO)需要聯合財務部門依據此專案的銷售合同額和售前解決方案建議書等擬定本專案的合理毛利額(預計的專案盈利額)及最初的專案完工預算(BAC)，該完工預算就是此專案的最初成本估算，專案實施公司可以根據完工預算額在公司的財務系統中建立相應的專案程式碼(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括專案的人力成本、差旅和下包服務的採購花費等。專案成員每週透過在公司工時系統中填寫特定的專案程式碼來申報針對特定專案的實際工時投入。如果有差旅或下包付款支出，也一併從具體專案程式碼中把這些款項扣除。專案經理至少每月在財務系統中檢視專案當前和前幾個月的實際支出，預計專案真正結束時可能的花費，即專案完工估算(EAC)。一旦發現EAC大於BAC的情況，專案經理需要及時決定是否申請管理儲備基金，並做到必要的申請審批和工作跟進等。
1、問題一：如何修訂不合理的專案目標?
問題描述：很多專案在簽約的階段就定義了不合理的目標，這往往是由於銷售人員的過度承諾或給客戶主動建立或被動接受過高的期望值。
建議的解決方案：要使專案成功實施，就必須在合同約定目標基礎上對專案目標進行再次定義，專案經理需要運用必要的辦法在專案管理生命週期內不斷去尋求客戶或使用者可接受的最小或最優的目標邊界。當然，專案經理一上任就想動專案或合同的邊界，顯然會容易引起客戶的反感。比較好的策略是先在專案實施過程中做出必要的業績，在與此同時和客戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業的核心需求後，適時拿出有理有據的方案一點一點地說服客戶調整專案目標邊界。
2、問題二：如何識別使用者的需求?
問題描述：使用者有時很強烈表示需要一個功能，態度很堅決，應該如何應對?專案管理者聯盟
建議的解決方案：從專案所要實現的業務全域性出發，考慮使用者這個需求到底要解決的是什麼問題，然後再和使用者探討真正解決問題的辦法，這樣使用者不但可能收回自己的想法，還會建立對你分析能力的信任。這就是所謂的比使用者多想一步，並站在更高的角度去解決當前存在的問題。除此之外，如果使用者提出的需求非常到位，確實指出專案所交付的產品的嚴重不足，專案經理要高度重視，及時呼叫公司資源予以解決，切記關鍵性需求絕對不可以繞過或採取臨時解決方案。針對使用者潛在的或尚未發現的需求，需要提前擬定預案，而不是等這些潛在需求發生後在考慮客戶化開發解決，這樣就很有可能使專案產生不必要的延期和徒增使用者對專案延期所產生的不滿情緒。
3、問題三：如何處理來自使用者的需求變更?
問題描述：使用者的需求往往隨著專案的深入而有所變化，專案驗收標準的不斷更改，導致專案驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發生。
建議的解決方案：在專案一開始就需要定義變更流程，一般是要求使用者內部意見一致後再統一以正式專案檔案的方式提交給專案經理做評估分析，專案經理綜合考慮此需求的變更對實施成本和專案進度可能造成的影響。必要時尋求公司高層或變更控制委員會(CCB)反饋處理意見。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字後實施，如果不同意就按公司高層或變更控制委員會的指示和使用者反覆溝通。總之，專案經理在清楚理解專案目標的基礎上主動控制需求，引導專案往核心目標前進。
4、問題四：為什麼得不到高層的支援?
問題描述：專案得不到客戶或供應商高層的重視，推進過程阻力太大，往往導致專案交付的最終失敗。
建議的解決方案：專案得不到高層的重視可能會有很多種原因，比如沒有清楚的文字報告和建設性的可行性建議，公司內部存在多種不同的聲音，沒有找到最佳的時機來解決此問題等等。專案經理需要用簡易的方式使高管了解現在專案所面臨的問題，以及解決該問題所帶來的價值。在提出問題的同時列出幾種可選方案，並比較每種方案的優劣。高層領導只需要從中選擇一個方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away”的精神，積極主動的協助高層領導很快的做出正確的決策。
5、問題五：為什麼專案驗收和回款困難?項
問題描述： 專案經理在與客戶提出專案驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒絕。
建議的解決方案：專案驗收是一系列專案工作完成到位的結果，而不是某個點的成功。具體驗收前除了做好專案可交付成果的相關文件工作之外，還要多花時間搞清楚客戶的驗收流程、稽核週期以及可能的異常情況等。專案目標邊界失控是很多專案無法接近驗收的原因，最好和客戶界定專案驗收的具體條件。驗收和回款是緊密相連的，專案經理在不斷的與客戶論證驗收和回款條件的同時也是意志力磨練的過程，成功完成專案驗收和回款的專案經理才是成功過關的合格專案經理。
6、問題六：如何面對專案工期延誤?
問題描述： 專案經常會發生工期延誤的現象，如果專案會延誤，專案經理應該如何處理。
建議的解決方案：如果專案工期延誤是因為客戶需求變更導致的，專案經理可以事先請客戶瞭解變更對專案的真實影響，並拿到正式的確認作為事實證據以備未來的不測。如果延誤是計劃的不切實際或資源的不到位導致的，專案經理要確保相關干係人提前知道此延誤的可能性，並把此可能性列入專案風險日誌進行全程跟蹤。詳細想清楚後續專案管理計劃哪些需要調整，特別是需要其他部門或外部資源配合的部分。
7、問題七：如何對待一個囂張的資深員工?
問題描述： 如果需要專案成員比專案經理資歷深，並對專案經理日常工作採取牴觸和不配合的態度，導致很多工作無法推動。
建議的解決方案：專案經理需要首先了解這個資深員工囂張的資本是什麼?是資歷老、威望高、經驗豐富還是有管理層的關係等。其次，需要體查到資深員工牴觸你的動機是什麼?專案經理需不要直接採取“壓”住對方的方式，歷史故事《將相和》中藺相如針對廉頗的處理方式是值得我們借鑑的。專案經理可以表現出對對方的尊重，並在重要問題上與其商量，使此員工感到自己對決策是有影響力的。如果對方在重要問題上不配合，一定要使其明白，有沒有他或她事情都會照常做，專案經理也必須要確實做到這一點。很多時候“無事可做”會給對方更大的壓力。在解決此問題的時候避免情緒化，心理學有一種辦法叫做EQ型處理他人情緒法，該方法是透過識別對方法的情緒、肯定對方情緒中正確的部分和分享你的感受來逐步化解對方的情緒。EQ型處理他人情緒法在著名心理學大師李中瑩先生的《簡快身心積極療法》一書中會有更加深入的闡述，這裡就不再詳述。最後，必要時可以尋求高層領導的幫助，尋求可能的建設性解決方案。
8、問題八：如何協調專案成員之間的衝突,甚至是來自客戶或使用者的衝突?
問題描述： 專案團隊是由不同性格的成員組成的團體，客戶或使用者的性格和溝通方式也會有很大的差異，因而很容易出現意見分歧和衝突。
建議的解決方案：專案經理首先要重視衝突，提早意識到衝突的源頭，便於將衝突解決在萌芽狀態。專案經理在試圖解決衝突的時候要作為一個聆聽者去傾聽產生衝突方的心聲，運用之前提到的EQ型處理他人情緒法來肯定對方觀點中值得肯定的部分，分享你個人針對此事情的情緒感受來使對方逐步化解原有的情緒，在情緒化解後再來策劃可能的解決辦法。處理衝突的策略無外乎是競爭、迴避、包容、妥協和協作等。策略的選擇需要根據具體問題以及衝突物件的衝突風格等因素進行靈活選擇。要想了解衝突物件的衝突風格可以透過Thomas Kilmann發明的衝突模式法來進行評估分析。
9、問題九：何時或何事需要找老闆或高層領導溝通?
問題描述： 專案經理往往對向上溝通比較困惑，不知道何時主動找高層領導進行溝通，具體溝通什麼內容?
建議的解決方案：一般建議專案經理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法;第二種情況是針對可能影響專案的交付質量和整體驗收的關鍵問題，專案經理已經想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領導，請領導選一個來執行，當然專案經理可以在陳述時表達自己對方案的優劣判斷;第三種情況是領導安排下來的具體任務，需要及時和不定期的主動向領導彙報任務完成的情況。
10、問題十：專案的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤?
問題描述： 專案經常會發生成本超支但是專案任務還沒有完全完結的情況，如何盡最大可能控制成本核算和過程花費呢?
建議的解決方案：專案實施公司的專案管理辦公室(PMO)需要聯合財務部門依據此專案的銷售合同額和售前解決方案建議書等擬定本專案的合理毛利額(預計的專案盈利額)及最初的專案完工預算(BAC)，該完工預算就是此專案的最初成本估算，專案實施公司可以根據完工預算額在公司的財務系統中建立相應的專案程式碼(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括專案的人力成本、差旅和下包服務的採購花費等。專案成員每週透過在公司工時系統中填寫特定的專案程式碼來申報針對特定專案的實際工時投入。如果有差旅或下包付款支出，也一併從具體專案程式碼中把這些款項扣除。專案經理至少每月在財務系統中檢視專案當前和前幾個月的實際支出，預計專案真正結束時可能的花費，即專案完工估算(EAC)。一旦發現EAC大於BAC的情況，專案經理需要及時決定是否申請管理儲備基金，並做到必要的申請審批和工作跟進等。