要想獲得領導的充分授權必須先獲得領導信任，其次你要表現出來良好的工作能力和與他人溝通的能力，要有解決問題的有效辦法。這樣幹一段後，如果你的能力和成績得到領導的認可，並且領導感到你用起來很順手，那麼下一步就會給你放權讓你去處理更多的事情。這要有個過程，心急吃不了熱豆腐的。

關於充分授權這個問題，不僅是要看員工的表現，更要看公司的企業文化、領導的管理風格和被授權人的成就動機，任何一個環節沒有對上，都會影響對員工的充分授權。從多年管理者觀察，我認為

管理者為什麼要做授權？

我們先要理解什麼是授權，它就是把開展工作，要拿到結果時的工作權力和責任分配給下屬，在職場裡面一般是上級的權力往下移，讓最接近一線、掌握最真實資訊的下屬來做決策，但下屬必須要承擔起相應的責任，不能只享受權力而不擔責，權力跟著責任一起走的。

作為管理者的你，或許是有能力去完成工作，但你的時間和精力是有限的，你不可能親自做每一件事，但你要保證高質量和高效率去完成事情時，你就會忙不過來，這時你什麼都做，反而做不好，導致你的工作質量下降、效率降低，甚至會被上司認為你工作低效——既然管理者是透過他人來完成工作的，為什麼不把這部分的工作交給有能力的下屬去完成呢？他們有時間和精力，更能高效地幫你完成工作，這就是為什麼授權的原因。

1.你為什麼不願意授權？

a.管理者過去的“成功”路徑依賴

很多管理者從一線做起，被提拔成為管理者，公司是相中他的能力，想他能透過培養下屬“複製”更多像管理者這麼優秀的員工出來，但管理者害怕授權出去的事失控——只有管理者親自去做，他就知道是否做好了和做對了，但讓下屬去做就讓他感覺到忐忑不安。

b.害怕下屬犯錯

下屬錯了，自己要承擔相應的責任，甚至會臆想自己會被其它同級別的管理者懷疑能力有問題，或在上司眼中，自己的能力不勝任，所以寧願自己做事出錯了，自己承擔相應責任，也不想下屬犯錯，自己受責。

c.怕下屬發揮出色，太搶眼，導致自己被掩蓋了。

有些管理者怕下屬的能力超過自己，然後自己的位置就被替換了，所以要麼就是招能力平平的人，要麼就是自己站著C位，重要的活自己親自抓，把一些“邊角料”的活分給下屬做，讓其在小範圍內做貢獻，這根本的原因是自己的格局上不夠大，害怕青出於藍而勝於藍，作為一名管理者，對你的考核不僅是你的團隊完成的工作結果，更多的是你為公司培養了多少名人才出來，如果沒有或者很少，你是不勝任管理者的崗位的，或者說只能當基層管理，上升的空間會非常窄，如果背的業績任務更大，你手下沒有能人時，你怎樣實現公司給你定的大目標？那又談何升職呢？手下有強將才是王道，更是透過合理的授權，讓下屬在可控的範圍裡去做執行，只要犯錯的代價能可控，就讓下屬從錯中吸取經驗和教訓，鍛鍊下屬快速成長。

2.那對下屬授權，管理者有能得到什麼好處？

a.讓管理者釋放出更多的時間和精力，放在更重要的事情上

管理者不能靠工作時間長來取勝，他更多靠工作的高杆槓率——怎樣把用20%的時間和精力投在優先順序高且重要的事情上，以撬動80%的關鍵業務？畢竟時間都是公平的——每個管理者的時間都是一天24小時，而管理者透過授權把一些杆框槓率一般、而耗時間和精力又多的工作分派出去，交給下屬去完成，並給予相應的權力其行使，這也不會對管理者造成損失，並且還能讓管理者專注於團隊發展的遠見和各團隊的工作協調。

b.授權能讓決策更接“地氣”！

把權力往下移，讓聽到炮火聲的下屬做決策，這些一線人員掌握更全面的資訊，從而做出的解決方案質量更高，更接地氣，響應客戶的速度也更快，從而獲得更多的好評。

c.授權能培養下屬

當下屬被上司賦予權力時，他起到了被激勵的作用——上司看得起我，我不能辜負他一番期望，並且能和上司保持良好的人際關係，自己也會想辦法與其它人維持一個不錯的人際關係，不然開展工作則寸步難行，同時他也會盡自己的能力去做好事情。

這時他就會積極地拓寬自己的知識面，不斷地在實踐中夯實自己的工作技能，且在困難中不妥協，想盡辦法去克服問題，從中鍛鍊了“做解決方案的能力、判斷並決策的能力、鼓勵他人和號召他人的能力等管理者必備的技能。與此同時，他的責任感會油然上升，甚至有些工作是屬於“三不管”地帶的，他都主動地“撿”起來——不只是想做好供應鏈的單個環節，而是想著怎樣把整個供應鏈條都做好，把事情做成，交出上司預期的結果。

3.還有這些因素也會影響授權。

企業文化：要是公司是傾向於規避風險與強勢做控制，不支援下屬獨立開展工作的，那麼對授權這一塊就會弱一些；要是公司鼓勵創新，容忍失敗和犯錯，支援下屬從失敗中成長，那麼授權能力就會強一些。

被授權者的動機：下屬之前的工作表現得非常出色，但是他被授權後，上司發現其的私心較重，為自己謀利或偏袒某個下屬比較多，把團隊氛圍搞得烏煙瘴氣的，上司同時對被授權者也不信任，也不會對下屬進行授權。

被授權者的能力：如果上司認為下屬的能力不勝任，還有待培養和觀察，沒有用有資料的結果來證明其能力是OK的，自然也會影響授權。

管理者的工作量大小：如果管理者工作量太大，他忙都忙不過來，自然要透過授權才能把工作完成，如果工作量少，而又沒有明確的規定說管理者不能親自做，那麼他會親自做而不授權。

出色的管理者是怎樣向下授權的？

1.明確分配任務——下屬要做什麼？

在分配任務之前，你要先識別出有能力且願意去做這任務的員工，並判斷他是否有強烈的做成事動機去完成這件事，而不是敷衍了事。當你識別出這樣的下屬時，你就可以從以下角度分配：

工作任務是什麼？而你想要看到的結果又是什麼？

要交出結果的時限是什麼？

授予給他的權力、責任和做事資源又是什麼？

除非只有一種解決辦法或你指定了要怎樣去解決，不然你就是把精力聚焦在工作結果上，讓下屬掌握一定的自由，運用他自己的判斷能力和做解決方案的能力，透過他所想的執行來完成工作，拿出預期的結果交差，這也會增加你兩之間的信任度，提高下屬的做事積極性和對這份工作的責任感加強。

2.跟下屬說明白他管轄的範圍是哪些？

合理的授權並不代表沒有約束，它的本質是在某個特定的範圍內，下屬能自主行使你分出去的部分權力做決策，把工作完成，而你要與下屬溝通，告訴他們職責的具體範圍、權力的邊界在哪裡，讓他知道哪些事他說了算，哪些事他不用管，哪些事他需要向你請求彙報，徵求你的決策。

3.告訴其它相關的員工你授權給了誰？

授權不應該只發生在你們兩之間的對話中，他更應該告訴與這個工作相關的所有員工——讓他們知道管理者的你授予誰多少權力，以及授權給他負責什麼，這權力有多大，還有就是要讓這被授予權力的員工承擔起相應的責任，要對結果負責，這樣就不會得到其它人對這被授權的下屬質疑，從減少他們之間的摩擦和質疑，少點衝突，能夠在有限的時間內完成任務。

4.要建立權力使用的監管反饋機制。

你不可能一直盯著你這位下屬幹活吧？若沒有建立相應的權力使用反饋機制，就草率地做了授權，這就有一種可能——這下屬會濫用你給他的權力嗎？而建立對權力的監督機制，則能及早地發現工作上的問題和被授權者使用權力的問題，從而能及早地控制住任務的進度，能按時按量地交出預期結果。

常用的方法就是制定階段性交付的時間，定期提交任務的進度，同時透過走動式的管理，在這任務執行的過程中，對其工作進行現場的監督和抽查，確保他使用的權力的範圍是合理的。與此同時，你也應該和其它下屬聊聊，提問關於授權權力使用的問題，從他們的回答中來判斷，這個下屬是否沒有濫用權力、遵守組織規則和法規，在用公司都認同的工作流程來把事情做好。

5.不要讓“猴子”騎回到你的背部。

很多管理者“好為人師”：當被授權的下屬遇到難題解決不了時，他們向管理者尋求解決方法，管理者就接過來自己上。在這個關鍵時候，你要忍住，把任務還給你的下屬，但要透過多方面的提問，來啟發下屬，讓他知道自己思考的維度不夠全面，知道你的建議是什麼，然後根據他自己的判斷來做決策，再去做執行把事情做好，這也意味著你要容許下屬犯錯誤——不然下屬就不敢行動，只聽你所說的去做，成長的速度會更慢。

現在你知道為什麼你不被授予權力了吧？