得讓人知道工作是為了什麼。不光那麼點工資可拿，要有前途有未來，收穫不能少了。光畫大餅沒什麼用，像華為股份分出去員工都為自己打工，這才積極，有動力。

利與格局，合理的利益，當得到和付出不對等的時候，人心撒渙就開始，哪怕你是世界上最優秀的企業，最完美的企業文化，最優秀的規章制度，說的難聽點，都是個屁。華為老總任正非說過，人才錢就給夠了，不是人才給的夠了不是人才，到了極限自然淘汰，一個只知道玩電腦的人被任總用到了極致。誰有這個格局，能用幾年的時間讓一個天天只知道玩電腦啊，不會談情說愛，不會陪馬屁的玩出了三G4G5G6G，就這個格局讓一個民族企業到達了一個被世界超級大國國家打壓的地步，可見華為是把利益和格局用極致的企業。也是留住人才最好的範例。

可以從馬雲總結出的兩個點出發，第一點，提高員工的薪酬；第二點，建設良好的企業氛圍，尊重員工，給到員工一直快樂工作的環境。有了以上，相信大家會更加努力工作的。

很簡單，讓員工和企業成為利益共同體，就能讓員工把企業發展壓力變成自己的動力。

說出來或許很容易，但是做起來就沒那麼容易了，應該怎麼樣做呢，阿殼在這裡給你提幾點建議:

1.給員工股權激勵。

這一招是不同型別、不同行業的創業公司普遍使用的手段。我也在創業型公司工作過，創業公司的老闆往往不是給員工畫大餅，而是給員工分鑽石。用最大的利益來誘惑員工，讓員工拼盡全力為了企業發展而努力工作。

對於有突出貢獻、忠誠的老員工，不要吝惜股權激勵，只有看得到的利益才能留住人才，才能讓人才全心全意的為你辦事。

2.月度、季度、年度獎金。

獎金相比於股權激勵就更加實在了。

股權激勵在員工看來還是有些虛無縹緲的，而獎金則是看得到摸得著的實在獎勵。設定一個能夠達成且對公司發展有意的目標，一旦達標就發放獎金，也是一個不錯的方法。這樣可以調動員工工作的熱情和積極性，也能讓企業穩步的發展。

3.績效考核獎勵。

績效考核制度是現在很多企業都在實行的制度，但是很多企業只是有制度確沒有好好的執行落實，制訂了很多完成不了的績效考核或者考核的因素太過於主觀。這樣的績效考核還不如取消。

4.員工升職平臺。

和員工約定好一整套完整的晉升制度，在公司規模壯大的同時，肯定是需要更多的管理層參與到企業的管理運作過程當中。那麼這些管理層如果更多的從公司內部進行選拔，那麼員工工作的熱情就會更加高漲，也更容易做出成績，為企業的發展貢獻自己的力量。

如何把企業發展變為員工動力，這個問題裡面涉及目標傳導、目標激勵、目標跟進以及企業文化，說實話一兩句說不清楚，不過可以簡單給你列舉一下思路。

1、瞭解自己企業的發展階段，是初創型還是老企業，裡面包括：行業現狀、行業競爭對手的情況、企業自身的優勢、新老員工比例、崗位薪資在行業的水平、崗位考核是否合格等。要做資訊蒐集、整理、分析的工作，同時要有相應的動作解決。

2、要學會說故事，把企業的歷史、未來規劃說的生動、形象，同時要能觸動員工，在企業文化的融入中未來發展規劃，提升員工的榮譽感和對未來的期許。

3、企業發展需要匹配相應的目標，目標如何設定的更加合理、目標是否有激勵政策以及相應的過程跟進都是需要重點關注的問題。

把企業發展壓力變成員工工作動力，說起來容易，做起來難。簡單的說就是一句話:把員工當主人，讓員工變股東。

事實上，這些道理，大家都懂得。但真正做起來就比較難了。有幾個企業象華為那樣？有幾個老闆有任正非的胸懷？

要把員工當主人，關鍵是真正構建“以人為本”的企業文化。

把員工當主人，而不是當“傭人”。公司在制定規章制度、績效考核等方面，要懂得抓住人心，瞭解人性，籠絡人情，推己及人；突出人性化，杜絕人情化。讓大家高度認同，自覺自願服從。關心愛護員工，做到心心相印，取得感情得共鳴。

這樣，在企業困難、面臨發展壓力的時候，員工才會自覺自願地與企業共度難關，把企業的發展壓力變成自己的工作動力。

讓員工變股東，將企業利益與員工利益融為一體，形成利益共同體，讓員工不僅僅是為企業、為老闆工作，也是為自己而工作。

要形成這樣的股權結構，這要看老闆的胸懷；看能不能捨得將自己辛辛苦苦創下的家業與員工分享了。還要看員工對企業認可不認可，願意不願意與企業共擔風險了。

這兩方面的瓶頸都很難突破。這也是制約企業真正做大做強的關鍵因素所在。

總之，企業要想把發展壓力變成員工工作的動力，不是簡單的美好願望，而是要有實實在在的舉措；要構建“以人為本”的企業文化，和與員工利益高度關聯的股權結構。

說點實際的吧，給錢，合理得給錢。其實，說到底，就是分錢，並且要根據各個階段員工的需求去做。其他的都是枉然！當然，這件事很難，否則，誰都能做的了。

有句話叫做，財散人聚，財聚人散。就是這個道理，可是，要做到，不容易啊，得有比較高的境界的人才能做到。

比如，大家都知道的華為，大家都知道的任正非，就是典型。華為就是分錢分的好的典型。

其實，老闆們都知道要分錢，可是白花花的銀子啊，真的要分的時候，還是捨不得的，所以呢，一方面強調員工要努力工作，一方面卻不給員工努力工作的理由。

有些老闆會說了，我也知道要分錢啊，而且我也一直在想辦法分錢啊，可是員工們還是一樣的，搞得我成本也高了，效果又沒有上去。

所謂人性是貪婪的，今天你給他了，明天不給他，他就會認為是你的錯，所以，給可以，要看怎麼給。這裡就涉及到你的管理的問題，要了解人性，才能做好管理。

效益是管理出來的，不是你想分錢，錢出去就可以了，如果真的那麼簡單，做企業那就太容易了！

舉個例子，一個前臺文員，你如果調動他的積極性，並且是持續地調動呢？這裡就涉及到方法的問題。

一個前臺，是屬於基層員工，基層員工最大的需求是什麼呢，就是滿足其生理需求，所謂生理需求，就是想辦法給足錢，並且是透過其自身努力賺到的。

比如，前臺負責管理影印機，那好，公司原來每個月花在影印機上的成本是5000元，其中，租金1000元，影印4000元，影印中黑白的2000元，彩色的2000元。那麼，可以給前臺一個指標，就是如果下個月影印機的費用減少到4000元，或者影印一張的單價減少到0.01元，那麼，結語的1000元，前臺文員可以得到600元。

這個只是個管理個案，還有很多可行的方案。

【總結】

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大家如何看待這個問題呢？

【拿肉喂狼，構建“三高”奮鬥型管理體系】

【高節奏】

崗位淨負荷設計為75%，工作總量按照5天8小時配置，這樣就可以達到一定的工作節奏，有人說這不是很合理嗎，其實不然，大部分情況下因工作阻力，完成這個工作總量，需要投入每天10小時，每週6天時間。按照5天40小時基準，等於2個人幹了3個人的活。

【高價值】

也可以理解為高產出，必須透過績效評價體系對人進行調整，這裡強調優者迭代，而非某位淘汰，為什麼這麼說呢？因為公司價值創造主要來自關鍵崗位的人才，而非全員，因此控制好關鍵崗位人才最優配置，才是實現價值產出的制勝之道。如何做呢？對公司前5%的人才崗（對公司經營起決定的關鍵崗位）進行更最佳化配置，每年進行迭代！

【高回報】

若讓馬兒跑得快、必須草來帶，若要馬兒跑的遠、必須草塞滿。以奮鬥者為本的本源就是實現對卓有成效奮鬥者的激勵，什麼才激勵到位呢？是超越期望！所以薪酬體系必須達到行業的75以上分位，且在關鍵崗位最好接近滿格。