在企業裡做事，無論是高管還是基層職員都離不開形式各樣的考核，然而考核是一件讓人想起來很有用，做起來又往往令人失望的事情。

要麼是大而全，脫離企業實際；要麼是資料不準確，獎罰左右為難；要麼搞得大家怨聲載道，不考核還好，考了更糟，積極性不升反降。

其實原因在於公司老闆和各層管理人員對考核給予太高的期望，總覺得一考核就靈，能把企業的積極性和業績問題解決掉。

其實公司做有效的考核是有前提的：它需要企業有很好的基礎管理，資料、表單、標準要有一定的合理性和準確性，否則就是瞎搞。

那麼如何做，才能比較易做和好懂（容易實施），我結合以往在公司的管理經驗，從下面幾個方面來說明，主要是針對中小企業，沒有完善的資料收集彙報體系的公司，管理完善和上軌道的公司未必適合，管理就是“管的合理”，績效考核也不例外，適合的就是最好的。

資料的積累：規範好資料的統計口徑與積累是考核的基礎，在推行績效之前，不凡用一到兩個月的時間，在各部門對關鍵資料進行不斷的統計和積累，並把它固話下來，這是考核的基礎。也是定標準的基礎，不要到了考核的時候才來拍腦袋定資料。

重階段成果：前期應該注重點的突破，哪裡是瓶頸考核哪裡。但要注意前期降低標準，目的是讓大家看到成果，在點的突破上做出成績。例如：前期的資料統計分析發現：賬務卡準確率只有70%，那麼不妨前期就把賬務卡準確率考核定為：80%，而非拍腦袋的提高到98%，這樣做的目的是：降低標準而成就標準，讓大家看到努力的成果，借這個成果的力量向前推進，增加信心。

重實效：今天的事情今天考核，明天的事情明天考核，不要到月底才算“總賬”，月底的考核更多的是總結回顧，不能對及時發生的事情，做出什麼具體的成績，起到激勵的作用（這裡要實際情況實際分析，只是舉例說明考核的實效性），要把做的好的當天表揚記錄統計，做的不好要分析原因，幫助其改進（可以問責但更要幫助改進）。

要具體針對公司的現有人手和實際經營情況，根據不同的需要和目標，制定相對簡單和快捷的考核方式，不要弄個十幾頁和幾十項指標的考核方案，結果肯定是考核方案出來了，統計工作量找不到人手做，成為另一個管理問題。

考核最好不要拿原來的工資來抵扣，這樣是達不到激勵作用的，拿著員工原本的工資來做文字遊戲，考核肯定是要遇到“軟抵抗“，筆者的公司就是公司拿一部分，員工拿一部分，共同構成考核工資，按不同的崗位設定不同的係數，係數大拿的多，當然問責的時候同樣也多。比如倉管：就是設定三條（共五百元，每天20項物料迴圈盤點，單據及時上交，備料及時準確）做到了驗收合格，就給，做不到就不給。

很多公司考核喜歡搞得很高大上，當然大集團公司，有專門的考核部門，這個無可厚非，一般的公司要做的簡單易懂，我認為不要把績效考核搞得“高深莫測”好像這樣就顯示出設計考核方案人的本領似的，我認為實實在在結合公司存在的問題，簡簡單單的做，一個瓶頸一個瓶頸突破，將來公司整體管理水平上去了，再修改相關指標會更好。

想做好績效其實非常的簡單，懂人性才能做好激勵，員工要什麼就給什麼。當然不同行業、不同發展階段、不同崗位的企業在做績效的時候肯定是不一樣的，甚至同樣的行業，在解決企業存在不同問題的時候提取的指標也是不同的。建議企業在做績效的時候提取的指標一般是6-8個，跟崗位關聯性強的指標，一般建議權重低於5%的指標不建議提取。當然具體的情況還要根據企業的實際情況去定。關於績效更多知識可以私信一起交流

在企業如果沒有做績效管理就沒有管理，績效管理其實是人力資源管理中最核心的內容。

要讓績效管理真正發揮價值，要讓績效和薪酬進行有效整合，並且要讓績效易做好懂，否則評價員工價值太複雜，操作性差，那效果會受到很大的影響。

那到底如何設計績效體系才能易做好懂呢？給大家以下幾條建議？

1、一定要資料說話。資料是死的，並且是最直接的，也最能讓員工理解和懂的一種評價方式。很多企業做績效評價穿插太多的主觀判斷的因素，搞360評價、對態度和能力進行判斷等，導致勞民傷財、員工怨聲載道，操作太複雜還不能獲得員工的認可，吃力不討好。

2、一定要結果導向，通常而言，對過程進行評價會相對複雜的。但如果我們對結果進行判斷，那麼依據會相對充分，操作起來也會容易得多。

3、一定要效果付費，如果績效設計不能做到效果付費，其實在推動的時候，員工和企業之間會相互扯皮的，也不客觀，推行起來就會難度很大，並且也容易讓員工產生歧義，不好懂。

具體如何來設計一套易做好懂的績效體系呢？給大家如下建議：

一、針對管理人員，月度用KSF，對管理層的管理結果的增量進行激勵，只要比現在做得好，就給你加薪，並且加多加少自己說了算，月底都是自己算工資，管理層很容易理解和接受。

二、針對管理人員年度的績效，可以做成合夥人模式，根據最終公司的利潤增量來進行分享。到底能分到多少紅利，也是員工自己可以核算的，計算起來也非常簡單直接。

三、針對員工，可以用PPV的模式，這種方式不是對崗位來發放工資，而是根據崗位裡面的具體工作來定價，員工做一件事情就給付一件事情的錢，也是非常直接簡單。員工真正實現多勞多得，能者多勞。

績效考核概念一經傳到中國，感覺立刻變成了治療一切企業管理問題的最大利器。但是殊不知，績效考核體系要與公司管理現狀相結合，與公司且文化相結合。如果一味追求科學和完備，最終績效考核體系將淪為一堆廢紙，沒人看，也沒人執行。

如何讓績效考核能易做好懂，需要做到以下兩點：

如果公司進行績效體系建立和最佳化，動不動就對標國際企業、對標行業優秀企業，這樣做的結果多半都是雷聲大、雨點小，千辛萬苦弄出來的績效體系最後成為被人詬病的廢紙。

這裡不是說國際企業、行業內優秀企業的績效考核不科學、不完備，相反，它可能是太科學太完善了，但是它是否適用於你們公司，這裡還存在很大的疑問。

好比一個身體比較虛的人，醫生給他開了一劑猛藥，他是否受得了？通常答案都是否定的。他肯定會鼻孔流血的。而適合他的藥只能是溫補、慢補，這個過程需要時間。同樣的道理，如果你們公司績效考核氛圍和理念之前都沒有形成，一上來就學習先進企業，優秀企業，這個跨度未免太大了，這劑藥未免也有些猛了，公司會受不了的。

管理實踐中一直有個說法叫做管理不是一蹴而就的，而是螺旋式上升的。如果你之前的績效管理水平就是60分的情況，定的目標，下的藥就朝著70-80分方向努力就行了，90甚至100分，太過猛烈了，你們公司可能如那個虛的人一樣可能會補得流鼻血。

一句話，過猶不及。適合你們企業的績效考核體系才是最好的。

企業文化是績效考核建立和實施要重點考慮的一個問題。

如果在一個民主氛圍較強的企業，非得一步到位弄出來個強制打分、強制分佈、末位淘汰，估計這個制度會遭到大部分人的反對而夭折，就算在領導的權威下勉強實施，在實施中也會也到很多問題，最後不了了之。

管理要提升、績效理念要推廣，在推行之初，也需要迎合這種企業文化氛圍。像這種企業，一開始推行績效，就可以用述職加考核委員會集體打分相結合的方式，避免用力過猛，也避免難以推行。

在實際推行過程中，建議不求一步到位，從簡單易行的考核方式和方法開始。先讓員工和企業適應另外一種企業氛圍，適應考核文化，再經過幾次不斷完善，提升考核的複雜程度，不斷增加考核的指標數目和型別，不斷豐富考核方法。同時不斷強化績效考核與員工薪酬、培訓、晉升、福利等關係。從無到有，從一般關係到強關係，慢慢灌輸、潛移默化地影響人的觀念。等到員工適應和習慣了，就可以再進行下一步最佳化和完善了。

要想讓績效考核能易做好懂，績效制度要基於原有管理基礎適度最佳化，要完善，但是不要科學和完美；要與企業文化相結合，要簡單易行，不要複雜難實施；要潛移默化，不要一蹴而就。