應該先做增長，還是先做品牌? |《品牌創始人經典10問》
作者 | 麥青Mandy
應該先做增長，還是先做品牌?
近幾年新銳品牌的飛速增長，讓全行業一方面驚詫於增長的速度遠遠大於過往時代，另一方面也在擔憂，過快的增長速度是不是有利於品牌的建設？畢竟在大多數品牌人的認知當中，品牌建設是一個細水長流、慢工出細活的系統性工程。
許多品牌的操盤手在實戰當中也會經常遇到一個困惑：畢竟時間有限，精力有限,資源更有限，那麼
1. 到底應該先做增長還是先做品牌？
2. 如果先做增長，是不是越往後，增長的效率越低？
3. 如果先做品牌，會不會影響增長的速度？
4. 做增長和做品牌的團隊是應該一個團隊還是應該兩個團隊？
5. 品牌建設的最佳階段是什麼時候？
6. 創始人應該把精力放在增長還是品牌上？
1、增長vs.品牌：不同的維度定義
在回答如上問題之前，還是先回到基本的定義層面，界定一下到底什麼叫增長，什麼叫品牌？
實戰當中，增長往往和GMV直接相關，但又不只這一個指標，比如增長速度、ROI等也是增長KPI。
近幾年，隨著直播突起，新品牌 GMV增長速度越來越快，外界對於品牌的增長要求也越來越高，五年前可能只要求新品牌1-2年之內過千萬，現在要求三五月就要月銷過千萬——這就給新時代的創始人們無形當中更大的增長壓力。比如，近兩年的行業報道當中最暢銷的標題就是類似“上市僅兩月，月銷過百萬千萬”等標題，雖然可能內行人一看都知道背後有太多是刷單做量的操作，而非真正的品牌銷量，但並不妨礙這個時代對於這類“畝產萬斤”的品牌的青睞，畢竟現在是一個品牌大躍進的時代。
品牌的界定一直比較虛，在實戰當中往往有千百種不同的界定，但歸根結底都要回到品牌影響力和品牌價值2個大層面——前者和品牌知名度、辨識度、連線度3個子維度相關，後者和品牌附加值、品牌背書這2個子維度相關。比如有些行業當中經常提到的資本驅動型品牌，雖然銷量增長很快，甚至達到品類第一，但卻很難被使用者清晰的辨識到，也很難有品牌高附加值，所以一直持續不盈利，無法自己造血，一旦外界輸血中斷，品牌可能立刻斷崖式掉落。
所以當我們想回答增長vs品牌的問題時，就會發現這2個命題的子維度非常之多，現實當中也沒有隻做增長、或者只做品牌的創始人，往往這兩者都是相互交叉，相互影響，相互促進的，只是在不同的發展階段裡面，影響“增長”和“品牌”的子維度是不同的，或者發展程度有差異的。
2、不同階段，創始人不同的側重
實戰當中，品牌在不同的發展階段，其實面臨不同的壓力和任務。
在初期從0~1的時候，可能擺在創始面前，壓力最大的是增長。在這個階段，雖然品牌建設也是一個難題，但顯然增長的壓力會比品牌建設更為現實，創始人不得不要耗費80%以上的精力先搞定增長難題。如果過多的精力耗費在複雜的品牌建設上，則有可能拖慢增長的速度。
當然，如果有足夠雄厚的實力和足夠的耐心，也可以在品牌初期慢慢打磨，慢工出細活，積累起更強大的品牌競爭壁壘，後發制人也有可能。
一旦品牌增長起來之後，可能創始人關注更多的是品牌建設。如果這一階段還是在耗費精力做增長，沒有重視品牌建設，增長的效率會逐步下滑，也難以積累品牌競爭的護城河。
但這並不是說在每一個階段，都只做增長或者只做品牌建設，往往這兩者是有側重但是密不可分。
即便在品牌增長的初期，增長壓力最大的時候，也應該去注重品牌的基礎建設——比如品牌獨特性資產一定要在這個階段逐步摸索出來。才能在後期增長起來之後發展鞏固。否則不僅增長效率會越來越低，品牌同質性的問題也會逐步凸顯。
當下消費品領域的新銳品牌們，在初期增長的時候都比較注重品牌獨特性資產的建設，甚至有不少品牌在初期增長的時候，也已經開始輸出品牌價值觀，從而能夠邊增長邊塑造品牌。比如化妝品行業的HFP、花西子、彩棠等、新營養品類的WonderLab等，都在前期做了相當長時間的品牌鋪墊，而非單純的“畝產萬斤”式拼流量。
3、做增長和做品牌的團隊
應該是一個團隊嗎？
做增長和做品牌的團隊是應該一個團隊嗎？
理論情況下，應該放在一個團隊，從品牌創始人直到下面的具體執行層，都需要具有品牌意識，也有增長意識。
但現實當中，往往受限於人力有限，精力有限，以及每個人的能力維度不一樣，所以往往這兩個團隊是分開兩組人馬，因為這兩者之間衡量的KPI是不一樣的，以及要求的思維模型是不一樣的。比如習慣於做增長的團隊，更善於從資料思維；而習慣於做品牌建設的團隊。更善於創意思維。如果一個團隊既有資料思維，又有創意思維，當然是理論上作為完美的。但現實當中往往這兩種思維很難在同一個人身上共存。
4、品牌建設的最佳階段是什麼時候？
品牌建設在理論當中非常複雜，但在實戰當中，往往聚焦兩個核心命題——品牌影響力和品牌價值。
品牌影響力——與品牌知名度、品牌辨識度、品牌連線度3個子維度相關。
品牌價值——品牌附加值、品牌背書這2個子維度相關相關。
理想情況下，從品牌建立初期就應該重視品牌建設，至少要先做到品牌的辨識度、同時要開始界定自己想要傳達給使用者的品牌附加值。而品牌知名度、品牌連線度、以及品牌背書往往是伴隨著品牌增長才會有的。
當品牌開始進入飛速增長時期，就要開始注重品牌連線度。只有品牌與使用者大腦認知建立更多的連線點，才有可能真正在使用者心智當中建立品牌認知。其次，要開始積累品牌背書，不要浪費每一次的流量推廣機會，這都是建立我們與消費者心智建立連線以及積累背書的關鍵。
當品牌進入穩定增長時期，就要開始發力在品牌附加值層面。在品牌初建階段，雖然已經界定了自己想要傳達給使用者的品牌附加值，但並不代表著品牌附加值已經建立起來了。恰恰相反，只有隨著品牌銷量的真正增長，才能讓品牌的附加值變為現實。所以當進入穩步增長階段，需要為品牌的附加值進行適當的品牌事件營銷，甚至IP化建設，才能真正讓我們所界定的附加值成為使用者所認可的。
6 創始人應該把精力放在
增長還是品牌上？
理論狀態下，創始人應該兩手抓，兩手都要硬，但是每一個創始人的天賦優勢以及團隊資源不同，所以確實會有不同的側重。
在品牌初建階段，如果團隊當中有專門負責增長的合夥人，則創始人可以把部分的精力放在品牌之上，否則就不得不80%精力在增長之上。而當品牌進入飛速增長階段，創始人往往需要把精力移出來，關注品牌建設端而非單純的增長，否則可能越往後品牌越難有效率的增長。
品牌增長可以由團隊去操盤，但是品牌建設往往必須由創始人親自去抓。因為可能沒有人比創始人更加了解品牌的初衷與願景。當然也要提防一種情況出現，就是品牌創始人的個人主觀性太大，以至於影響到了品牌增長，那麼就要儘量減少創始人的干預。
總之，無論是增長還是品牌，都不是一件易事，實戰當中往往交叉進行互相影響。而決定增長和品牌的成功要素，除了創始人之外，更加還要靠團隊的力量。沒有靠譜的團隊，僅靠創始人自己的理想和情懷，是很難成就真正的品牌。
應該先做增長，還是先做品牌? |《品牌創始人經典10問》
作者 | 麥青Mandy
應該先做增長，還是先做品牌?
近幾年新銳品牌的飛速增長，讓全行業一方面驚詫於增長的速度遠遠大於過往時代，另一方面也在擔憂，過快的增長速度是不是有利於品牌的建設？畢竟在大多數品牌人的認知當中，品牌建設是一個細水長流、慢工出細活的系統性工程。
許多品牌的操盤手在實戰當中也會經常遇到一個困惑：畢竟時間有限，精力有限,資源更有限，那麼
1. 到底應該先做增長還是先做品牌？
2. 如果先做增長，是不是越往後，增長的效率越低？
3. 如果先做品牌，會不會影響增長的速度？
4. 做增長和做品牌的團隊是應該一個團隊還是應該兩個團隊？
5. 品牌建設的最佳階段是什麼時候？
6. 創始人應該把精力放在增長還是品牌上？
1、增長vs.品牌：不同的維度定義
在回答如上問題之前，還是先回到基本的定義層面，界定一下到底什麼叫增長，什麼叫品牌？
實戰當中，增長往往和GMV直接相關，但又不只這一個指標，比如增長速度、ROI等也是增長KPI。
近幾年，隨著直播突起，新品牌 GMV增長速度越來越快，外界對於品牌的增長要求也越來越高，五年前可能只要求新品牌1-2年之內過千萬，現在要求三五月就要月銷過千萬——這就給新時代的創始人們無形當中更大的增長壓力。比如，近兩年的行業報道當中最暢銷的標題就是類似“上市僅兩月，月銷過百萬千萬”等標題，雖然可能內行人一看都知道背後有太多是刷單做量的操作，而非真正的品牌銷量，但並不妨礙這個時代對於這類“畝產萬斤”的品牌的青睞，畢竟現在是一個品牌大躍進的時代。
品牌的界定一直比較虛，在實戰當中往往有千百種不同的界定，但歸根結底都要回到品牌影響力和品牌價值2個大層面——前者和品牌知名度、辨識度、連線度3個子維度相關，後者和品牌附加值、品牌背書這2個子維度相關。比如有些行業當中經常提到的資本驅動型品牌，雖然銷量增長很快，甚至達到品類第一，但卻很難被使用者清晰的辨識到，也很難有品牌高附加值，所以一直持續不盈利，無法自己造血，一旦外界輸血中斷，品牌可能立刻斷崖式掉落。
所以當我們想回答增長vs品牌的問題時，就會發現這2個命題的子維度非常之多，現實當中也沒有隻做增長、或者只做品牌的創始人，往往這兩者都是相互交叉，相互影響，相互促進的，只是在不同的發展階段裡面，影響“增長”和“品牌”的子維度是不同的，或者發展程度有差異的。
2、不同階段，創始人不同的側重
實戰當中，品牌在不同的發展階段，其實面臨不同的壓力和任務。
在初期從0~1的時候，可能擺在創始面前，壓力最大的是增長。在這個階段，雖然品牌建設也是一個難題，但顯然增長的壓力會比品牌建設更為現實，創始人不得不要耗費80%以上的精力先搞定增長難題。如果過多的精力耗費在複雜的品牌建設上，則有可能拖慢增長的速度。
當然，如果有足夠雄厚的實力和足夠的耐心，也可以在品牌初期慢慢打磨，慢工出細活，積累起更強大的品牌競爭壁壘，後發制人也有可能。
一旦品牌增長起來之後，可能創始人關注更多的是品牌建設。如果這一階段還是在耗費精力做增長，沒有重視品牌建設，增長的效率會逐步下滑，也難以積累品牌競爭的護城河。
但這並不是說在每一個階段，都只做增長或者只做品牌建設，往往這兩者是有側重但是密不可分。
即便在品牌增長的初期，增長壓力最大的時候，也應該去注重品牌的基礎建設——比如品牌獨特性資產一定要在這個階段逐步摸索出來。才能在後期增長起來之後發展鞏固。否則不僅增長效率會越來越低，品牌同質性的問題也會逐步凸顯。
當下消費品領域的新銳品牌們，在初期增長的時候都比較注重品牌獨特性資產的建設，甚至有不少品牌在初期增長的時候，也已經開始輸出品牌價值觀，從而能夠邊增長邊塑造品牌。比如化妝品行業的HFP、花西子、彩棠等、新營養品類的WonderLab等，都在前期做了相當長時間的品牌鋪墊，而非單純的“畝產萬斤”式拼流量。
3、做增長和做品牌的團隊
應該是一個團隊嗎？
做增長和做品牌的團隊是應該一個團隊嗎？
理論情況下，應該放在一個團隊，從品牌創始人直到下面的具體執行層，都需要具有品牌意識，也有增長意識。
但現實當中，往往受限於人力有限，精力有限，以及每個人的能力維度不一樣，所以往往這兩個團隊是分開兩組人馬，因為這兩者之間衡量的KPI是不一樣的，以及要求的思維模型是不一樣的。比如習慣於做增長的團隊，更善於從資料思維；而習慣於做品牌建設的團隊。更善於創意思維。如果一個團隊既有資料思維，又有創意思維，當然是理論上作為完美的。但現實當中往往這兩種思維很難在同一個人身上共存。
4、品牌建設的最佳階段是什麼時候？
品牌建設在理論當中非常複雜，但在實戰當中，往往聚焦兩個核心命題——品牌影響力和品牌價值。
品牌影響力——與品牌知名度、品牌辨識度、品牌連線度3個子維度相關。
品牌價值——品牌附加值、品牌背書這2個子維度相關相關。
理想情況下，從品牌建立初期就應該重視品牌建設，至少要先做到品牌的辨識度、同時要開始界定自己想要傳達給使用者的品牌附加值。而品牌知名度、品牌連線度、以及品牌背書往往是伴隨著品牌增長才會有的。
當品牌開始進入飛速增長時期，就要開始注重品牌連線度。只有品牌與使用者大腦認知建立更多的連線點，才有可能真正在使用者心智當中建立品牌認知。其次，要開始積累品牌背書，不要浪費每一次的流量推廣機會，這都是建立我們與消費者心智建立連線以及積累背書的關鍵。
當品牌進入穩定增長時期，就要開始發力在品牌附加值層面。在品牌初建階段，雖然已經界定了自己想要傳達給使用者的品牌附加值，但並不代表著品牌附加值已經建立起來了。恰恰相反，只有隨著品牌銷量的真正增長，才能讓品牌的附加值變為現實。所以當進入穩步增長階段，需要為品牌的附加值進行適當的品牌事件營銷，甚至IP化建設，才能真正讓我們所界定的附加值成為使用者所認可的。
6 創始人應該把精力放在
增長還是品牌上？
理論狀態下，創始人應該兩手抓，兩手都要硬，但是每一個創始人的天賦優勢以及團隊資源不同，所以確實會有不同的側重。
在品牌初建階段，如果團隊當中有專門負責增長的合夥人，則創始人可以把部分的精力放在品牌之上，否則就不得不80%精力在增長之上。而當品牌進入飛速增長階段，創始人往往需要把精力移出來，關注品牌建設端而非單純的增長，否則可能越往後品牌越難有效率的增長。
品牌增長可以由團隊去操盤，但是品牌建設往往必須由創始人親自去抓。因為可能沒有人比創始人更加了解品牌的初衷與願景。當然也要提防一種情況出現，就是品牌創始人的個人主觀性太大，以至於影響到了品牌增長，那麼就要儘量減少創始人的干預。
總之，無論是增長還是品牌，都不是一件易事，實戰當中往往交叉進行互相影響。而決定增長和品牌的成功要素，除了創始人之外，更加還要靠團隊的力量。沒有靠譜的團隊，僅靠創始人自己的理想和情懷，是很難成就真正的品牌。