由於不熟悉具體情況，不敢談如何完善，可以聊聊績效管理的幾個關鍵組成：

1、組織結構和崗位職責必須明確和規範；

2、戰略規劃和年度經營計劃要具體和完備；

3、績效指標縱向結構完整和緊密：公司績效指標-部門績效指標-崗位績效指標；

4、績效管理過程要注意持續溝通和工作改善；

5、最好執行中能夠進行季度/月底運營業績回顧，加強過程管理；

6、績效總結和評估，注意最好是業績-能力-潛力整體評估；

7、績效結果的分佈應該與公司整體績效進行聯動，而不是固化績效結果分佈，需要動態設定比例；

8、績效結果的綜合運用：調薪、保留、發展、任命等人事決定綜合考慮；

自從績效考核管理辦法（主要操作工具就是平衡記分卡）匯入企業經營管理以來，由於有些企業對於該工具認知程度不夠深入，因此，在制定與實施企業崗位目標績效考核管理制度與方法的時候，經常會出現方案設計感覺符合平衡計分卡原理，但實施結果卻不是很到位……甚至使得考核半途而廢或最後採取考核指標的“讓步接收”，失去了崗位績效考核管理的意義與目的。那麼，為什麼會出現這樣的情況呢？筆者經過大量企業管理諮詢專案（特別是針對企業存在崗位目標績效考核管理需求時）發現：在考核的制度、流程方面沒有太大的問題，但是，在崗位目標績效考核關鍵績效領域設定的結構上以及對應指標的設計上存在缺陷。我們先看看在崗位目標績效考核關鍵績效領域設定上的主要問題是什麼：1.在設定考核指標過程中，大都僅僅盯著結果性目標，而忽略了指標確定的四項基本結構（也就是設定目標績效考核關鍵領域問題），即目標管控、操作效率管控、盈利能力管控以及過程策略調控能力管控。這四項結構化關鍵績效考核領域可以覆蓋整個企業經營管控過程，如果缺失某一項或更多項，那麼這家企業的崗位目標績效考核管理一定不能夠將考核過程完全真正落地，究其根本就是考核指標的分佈不完備，就會造成殘缺的考核指標在日常經營過程中不能執行完備，考核自然不會有完善的結果。2.就是在設定崗位目標績效考核指標時，往往針對某個崗位制定單一考核指標，卻沒有把這個崗位要完成你所設定的考核指標需要的條件納入考核指標，結果由於崗位不具備完成指標的必須條件而導致崗位目標績效考核指標難以實現。說到這裡，筆者給大家分享一個曾經操作的諮詢案例：一個服裝企業老闆問，企業的設計總監每一季設計的產品系列完成後，就拿來找老闆確認簽字，之後便可以將這一季產品系列投入生產。但每一次都會在銷售季節結束的時候，有大量的產品變成滯銷品，那麼老闆的問題是她對於設計總監每一季的設計方案是簽字還是不簽字？不簽字，這一季產品系列就不會投產，可是如果簽字了，結果就是在銷售季節後形成大量庫存。筆者經過一個階段的調查與研究，找出了問題的癥結所在：每一季這位老闆僅僅審查其設計總監的產品系列，並沒有審查其設計依據（科普一下：服裝產品設計主要圍繞款型、色彩與面料三元素進行，同時要將自家企業品牌核心元素、理念以及對應市場競爭要素融入設計當中，當然必須還要考慮生產加工過程的操作過程以及成本因素等），因此，筆者建議這位老闆一定要審查其設計總監設計這一季產品系列的依據是什麼？如果這些設計依據是可以接受的話，那麼這一季產品她就可以簽字投產了。這個案例告訴大家在設計崗位目標績效考核指標時，切記關注崗位實現目標所必備的執行條件，這樣有可能修得考核的正果。

不管在哪裡,“績效考核”這四個字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。朗歐企管在做管理諮詢專案的過程中發現目前有相當一部分人認為績效考核加劇了職場競爭和員工的心理壓力、導致職場不公、不能準確反映員工的表現、不能及時幫助員工提高業務水平、不符合年輕一代的工作習慣。那麼究竟該不該取消績效考核呢？我們每一個人心中都有一個答案，甚至我們每一個企業，每一個管理者都有自己的一些看法和認知。當然，究竟該不該取消績效考核？我們每一個人心中都有一個答案，甚至我們每一個企業，每一個管理者都有我們自己的一些看法和認知。

一篇曾經引發熱議的文章《績效主義毀了索尼》相信很多人都看過，作者認為，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼的失敗。真的是績效“毀了索尼”嗎？到底是什麼毀了索尼？本文不做深入探討，畢竟企業的成敗跟戰略、市場、產品、經營等都有很大的關係。

但是，績效管理作為企業管理的一種基本價值主張、人力資源管理的基本工具，在中國中小企業的經營管理活動中是不可或缺的。

在推行績效考核這個問題上，企業首先要明白推行績效考核的目的是什麼？有的人認為推行績效的目的是為了把人管好，讓他能夠按照公司的規章制度做事；有的人認為推行績效考核是為了讓員工做出更好的業績；有的人認為推行績效考核是為了提高員工的積極性，增加員工的收入。我認為主要有兩個方面：

1、從組織的角度：保持“組織活力”

企業作為一個盈利性的組織，組織的活力要遠遠大於對個人積極性的追求。因為當企業達到一定規模以後，個人的積極性未必代表著組織的活力。組織是若干個人組成的，當每個人的積極性都發揮作用的時候，我們的組織活力才能呈現。我們常說的“大企業病”就是企業的組織活力沒有了。當企業規模小的時候，大家積極性都很高，都能夠去積極地完成工作；當企業大了以後，層級多了以後，組織的反應能力就出現問題了，所以，我們推行績效考核的首要目的應該是保持組織活力。

2017年，在華為的一個戰略務虛會上，華為公司提出了一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。像華為這樣的標杆企業，都認為組織活力是企業成功的關鍵，那麼對於中小企業而言，組織活力更是其生存發展的基石。

2、從個人的角度：讓員工的行為與其收益掛鉤

“做多做少一個樣、做好做壞一個樣”為什麼會出現這種現象？根源是你的薪資結構只由固定工資組成。從人力資源的角度而言，你要把它做一些調整：底薪+績效工資。

這是一個總的結構的調整，要讓所有的管理人員知道，他的收入不再是做好做壞一個樣，不再是做多做少一個樣，而是跟他的行為息息相關。

1.推行績效考核不要貪大求全

朗歐多年的駐廠管理諮詢經驗證明，一個負責人頭上最佳的考核指標為3-5個，比如，考核生產主管的關鍵資料指標有效率（人均產量/人均產值）、品質（合格率）、材料成本。很多企業一談到評估資料，就試圖把所有的資料加上去，比如，針對生產主管的考核還附加了員工流失率、安全、5S評分、質量……這些資料要，但是不要作為績效評估的重點關注物件，或者說我們績效評估做到一定階段後再不斷新增。

所以，我們不要追求大而全的考核，有的企業試圖透過360度的考核讓員工能夠拼命地工作，試圖透過一個“緊箍咒”就讓員工能夠按照公司的規章制度辦事。貪大求全的考核最終的結果將會導致員工為了考核而應付考核，非但造成考核作假、管理的浪費，還會引發被考核人員的牴觸。

2.考核、績效評估一定要做到公開透明

只要你做任何一件事情敢於公開，不怕別人知道，這就代表著一種正義。

我經常舉一個例子，很多老闆到年底發獎金的時候，不知道怎麼發，每個人發多發少完全靠老闆個人感性的評估，而不是靠業績的佐證。所以，往往發出一堆抱怨，好事變壞事。

我們的考核不能夠靠感覺、不能夠靠經驗進行評估，而應該是公開、透明地用機制進行約束。也就是建立績效評估的規則，你做得好與壞，都有相對應的績效與你掛鉤。只有透過公開、透明的考核，才能夠做到公正，才能夠讓員工信服。

3.綜合量化進行績效評估、考核

很多人跟我反饋說，我企業的很多工作很難進行量化的考核，比如研發技術部門，我該怎麼考核呢？所以，我提出要綜合量化進行考核。什麼叫綜合量化考核呢？比如，考核PMC的訂單準交率，它的綜合量化考核方式是，同時考核生產週期和訂單準交率。如果僅僅考核訂單準交率，那麼可能會導致我們承諾客戶的交期越來越長，雖然你的訂單準交率越來越高，但對與客戶需求來講，這樣的考核是無效的。

再如，考核拉麵館的師傅，如果僅僅考核他每天的銷量，可能導致拉麵師傅為了衝量而可以“討好”顧客，如，增加過量的牛肉、麵條。這樣下來，客戶是認可了，銷量也起來了，但成本上升了，利潤率也下降了。所以，這個時候就需要綜合量化進行考核，不僅要考核銷量，還要綜合考核成本及整體利潤率，這樣就能夠讓行為與收益很好地進行掛鉤。