目前是否是恰當的時機開展六西格瑪著手從事六西格瑪活動起始於實施變革的決定，具體地說，決定學習並採用能夠 提升組織績效的方法。在六西格瑪最有抱負的各種應用中，同諸如一次重大的企業併購或推廣實施一套新系統相比，六西格瑪是一個更加重要的基本變革，因為其會影響到業務如何執行。由於大家想要達到的結果不同以及六西格瑪工具應用的範圍 大小不一，當然導致六西格瑪對管理流程以及管理技巧影響的深度各不相同。準備實施六西格瑪開始於確認組織是否已經準備好，或需要接受“有一套更好的公司運營方法”這種變化，不能靠生搬硬套、鼓搗數字來做決定。對準備情況進行評估時，公司需要考慮一系列的關鍵問題和事實，下面會涉及這些關鍵問題和事實。六西格瑪的準備情況評估業務前景以及未來的發展途徑第一步是對公司目前的狀況以及未來的短期和長期展望進行綜合審查，要回答的關鍵問題詳見工具1。一、評估業務未來的發展途徑要回答的關鍵問題1、公司的戰略方向是否清晰？（1）我們是否充分理解公司給市場和顧客帶來哪些價值?(2)是否有計劃採用相應的戰略以應對公司正面臨或潛在的市場挑戰、技術，等等。2、公司所面臨的機遇是否能夠滿足公司的財務和增長目標？（1）公司的業務狀況是否健康？是否有向客戶和股東提供價值 所需要的資本和現金？（2）公司能夠 滿足分析師和投資者的期望 嗎？（3）公司對未來是否有明確的主旨或願景，並被充分了解和不斷傳達？3、公司是否善於迅速地對新情況做出有效反應？（1）公司是否能夠對變革（新產品、業務收購、增長等）進行規劃和管理，或更傾向於對公司內外發生的事情做出反應？（2）公司是否正在創造使業務保持領先優勢的真正的革新產品和服務？（3）客戶需求的穩定性如何？公司的技術穩定性又怎樣？（4）公司在維護和改善知識資本方面做得怎麼樣？通常來講，如果公司對未來的預測是客觀現實的，擁有美觀前景的公司並不需要靠六西格瑪來保持成功。然而，在21世紀 的業務環境下，驕傲自滿以及/或者過分自信常常很危險。因此，為了應對不可預見的事件，作為一種保護手段，對樂觀的預測打個折扣是一個很不錯的主意。事實上，能夠 幫助公司創造美好的業務前景也是採用六西格瑪不可抗拒的理由。在那些曾經採用六西格瑪幫助業務規避將要面臨的災難的公司中，有多正經歷著強勁的業務增長以及對未來業務正面積極的預估。比如說，我們的一個客戶（一家綜合性的物流公司）在過去十年間業務增長了10倍，由於各大公司還在不斷地把公司的物流及倉儲活動進行外包，我們這個客戶有充分的理由預見公司在未來仍然會保持類似成就。儘管如此，這家物流公司卻仍然堅持採用六西格瑪來確保並鞏固公司的增長勢頭和競爭地位。企業如何分析目前是否是恰當的時機開展六西格瑪-張馳諮詢評估公司當前的業務表現即便公司的業務狀況很好，不斷地仔細觀察並意識到公司存在的問題或不足卻依然很重要。六西格瑪使得誠實並準確地評估公司現狀變得更加容易。在回工具2的問題時，有說服力的資料越多越好。二、評估當前業務表現時要問的問題1、目前公司業務的總體結果是什麼？（1）是否達到了銷售和利潤目標？（2）有沒有表現不好的領域（產品、業務單元）？（3）就關鍵指標而言，公司表現得怎樣？這些測量結果是否真的有意義（比如說，是否基於真實的資料）？（4）最終績效表現是否存在很大的偏差？2、公司在關注並滿足顧客需求方面的有效性如何？（1）是否理解客戶究竟需要什麼？（2）公司與關鍵客戶/細分業務市場的關係怎樣？這些客戶/細分業務市場會怎麼說？（3）是不是主要進行價格競爭，公司有沒有可能找到更好的方式向顧客提供價值？（4）公司提供的服務與產品的質量水平相匹配嗎？反之亦然？（5）向市場推出新產品或服務成功情況怎樣？（6）是否只能令供應鏈中某一個參與者滿意，其他的則不滿意？3、公司的運營效率如何？（1）過程中的返工和浪費處於什麼水平？（2）公司是不是“忙於”救炎和解決問題，以致從來沒花時間對事物進行改進？（3）單位成本是多少，是在不斷改善還是越來越差？（4）公司的輔助流程（財務、人力資源、廠務以及資訊科技）是在提高公司向顧客交付價值的能力，還是隻簡單地強調各種規章、制度？（5）新產品或新服務上市的順利程度怎樣？在這種評估對業務有各種各樣的領悟以及/或者有更多問題要問的同時，從“是否應該採用六西格瑪”的角度出發，公司還需要就以下這些基於問題進行評判。1、是否有足夠的改善空間值得公司採用六西格瑪？如果公司一切進展順利且有源源不斷的收入進帳，與可能取得的收益相比，公司可能並不值得再為六西格瑪付出努力。相反，如果公司看到一些重大的改進機會（財務上的以及/或者競爭優勢方面），那麼這就是六西格瑪值 得一試的訊號。還有，對有些組織而言，六西格瑪的潛在價值是能夠改善公司文化或業務習慣（比如說，變被動、憑直覺的業務風格為更加積極主動的管理方式）。正是由於被動反應的公司文化對業務的負面影響會體現在成本增加上，只要明確可以取得的財務收益，公司就應該能夠支援對“公司文化進行改善”的要求。2、最佳的改善機會在哪裡？透過對公司目前的表現進行評估，我們可以對優先度最高的需求有深刻的領悟，這可能就是最開始時的六西格瑪專案所專注的領域。3、客戶知識體系及測量系統的有效性怎麼樣？越是難以回答上面這三個問題，公司就應該越認真地考慮採用六西格瑪方法來幫助提高收集“顧客的呼聲”以及測量系統的能力。對公司的變革及改進體系和能力進行評估決定是否啟動六西格瑪的第三個主要因素是，公司現有的改進流程以及採納新方法的能力。工具2列舉出公司應該考慮的問題。三、評估公司的變革及改進體系和能力時所涉及的問題1、公司現有的改進以及變革管理體系的有效性如何？（1）公司是否已經付諸努力對績效表現、測評指標、系統等實施改進？（2）這些努力是被很好地協調一致，或只是孤立的（眾所周知的“東一榔頭西一棒子”）解決方案？（3）對改進活動優先次序的選擇以及結果的衡量是否有充分的資料支援？（4）公司在實施解決方案以及推行變革方面表現得怎樣－－從技術和人員這兩角度來看？（5）持續改善是否已經融入公司文化？（6）公司是否擅長變革並靈活應對新的業務挑戰？（7）公司的質量活動/團隊究竟是把精力集中在改進方面，還是僅僅關注對事物的控制方面？2、公司的跨部門流程管理得怎麼樣？（1）員工是否瞭解整個流程？還是隻瞭解跟自己相關的一小部分？（2）是否給員工提供充足的機會，讓他們學習更多的公司業務知識以及提高員工績效表現所需的關鍵技能？（3）公司是否能夠很快地適應客戶更嚴格的要求或新需求？（4）職能團隊之間是否配合流暢？不同的部門之間是否存在壁壘？（5）制定決策是否需要經過許多稽核或檢查步驟？公司是否信任員工並讓員工自己做決定？3、哪些變革活動或努力可能與六西格瑪活動發生衝突或對六西格瑪活動有幫助？（1）公司最近是否有諸如併購、新產品上市、戰略改變、系統實施或其他“重大”活動可能會吸引員工的注意力並佔用資源？（2）有沒有其他變化使潛在的六西格瑪解決方案變得過時了？（3）是否能夠借鑑六西格瑪用於新的活動（比如說，幫助整合併購流程或流程再設計活動中新的資訊系統）？實施第三項評估的目的是在公司可能付出努力實施六西格瑪之前，檢查時機是否適宜以及業務的準備情況。即便是第一項評估（公司未來業務的預期）和第二項評估（公司目前的績效表現）強列表明公司可以開始實施六西格瑪，但是公司可能已經有能力去應對挑戰，抑或公司已經把人力、系統以及其他資源都投入到其他活動或變革中。這種情形下，想要保證公司在領導層、時間以及精力上的投入就會有問題，更不用說六西格瑪所需要的資金投入了。比如說，公司應用了SAP軟體，SAP為深入研究資料提供了一種新方法，並幫助獲取本公司在全球範圍內是如何執行的，以及哪些因素在驅動銷售等更多詳細資訊。一旦公司開始深入地研究這些資料，管理者便對找出一套改進方法更有興趣了，公司日用香精管理人員向我們描述了公司實施六西格瑪的情形：公司到處都在開展專案，儘管我們被告知六西格瑪是一項有重大影響的活動，但我們還是在嘲笑。因為我們認為公司也許在接下來的6個月內這麼做，然後我們又能夠返回原路依舊按原來的方式工作。3年已經過去了，現在我們依然還處在旅程的開始階段，因為六西格瑪是一種徹底的變革。最初，我們專注於那些我們覺得能夠 改進的具體機會和專案。接下來，在已經取得成功的基礎上，公司決定在全球範圍內推行六西格瑪，並把培養黑帶深深地植入公司的DNA中。相比較於簡單地請諮詢師到公司來完成一個專案，6個月後就走人，變革管理則需要花更多的時間。公司從六西格瑪專案上積累的正面積極的經驗使們認識到，我們應該從公司內部獲取知識。正因為如此，我們的六西格瑪旅程將會更漫長而緊張。我們目前正在對員工進行六西格瑪培訓，並且已經培訓了十幾個黑帶。
目前是否是恰當的時機開展六西格瑪著手從事六西格瑪活動起始於實施變革的決定，具體地說，決定學習並採用能夠 提升組織績效的方法。在六西格瑪最有抱負的各種應用中，同諸如一次重大的企業併購或推廣實施一套新系統相比，六西格瑪是一個更加重要的基本變革，因為其會影響到業務如何執行。由於大家想要達到的結果不同以及六西格瑪工具應用的範圍 大小不一，當然導致六西格瑪對管理流程以及管理技巧影響的深度各不相同。準備實施六西格瑪開始於確認組織是否已經準備好，或需要接受“有一套更好的公司運營方法”這種變化，不能靠生搬硬套、鼓搗數字來做決定。對準備情況進行評估時，公司需要考慮一系列的關鍵問題和事實，下面會涉及這些關鍵問題和事實。六西格瑪的準備情況評估業務前景以及未來的發展途徑第一步是對公司目前的狀況以及未來的短期和長期展望進行綜合審查，要回答的關鍵問題詳見工具1。一、評估業務未來的發展途徑要回答的關鍵問題1、公司的戰略方向是否清晰？（1）我們是否充分理解公司給市場和顧客帶來哪些價值?(2)是否有計劃採用相應的戰略以應對公司正面臨或潛在的市場挑戰、技術，等等。2、公司所面臨的機遇是否能夠滿足公司的財務和增長目標？（1）公司的業務狀況是否健康？是否有向客戶和股東提供價值 所需要的資本和現金？（2）公司能夠 滿足分析師和投資者的期望 嗎？（3）公司對未來是否有明確的主旨或願景，並被充分了解和不斷傳達？3、公司是否善於迅速地對新情況做出有效反應？（1）公司是否能夠對變革（新產品、業務收購、增長等）進行規劃和管理，或更傾向於對公司內外發生的事情做出反應？（2）公司是否正在創造使業務保持領先優勢的真正的革新產品和服務？（3）客戶需求的穩定性如何？公司的技術穩定性又怎樣？（4）公司在維護和改善知識資本方面做得怎麼樣？通常來講，如果公司對未來的預測是客觀現實的，擁有美觀前景的公司並不需要靠六西格瑪來保持成功。然而，在21世紀 的業務環境下，驕傲自滿以及/或者過分自信常常很危險。因此，為了應對不可預見的事件，作為一種保護手段，對樂觀的預測打個折扣是一個很不錯的主意。事實上，能夠 幫助公司創造美好的業務前景也是採用六西格瑪不可抗拒的理由。在那些曾經採用六西格瑪幫助業務規避將要面臨的災難的公司中，有多正經歷著強勁的業務增長以及對未來業務正面積極的預估。比如說，我們的一個客戶（一家綜合性的物流公司）在過去十年間業務增長了10倍，由於各大公司還在不斷地把公司的物流及倉儲活動進行外包，我們這個客戶有充分的理由預見公司在未來仍然會保持類似成就。儘管如此，這家物流公司卻仍然堅持採用六西格瑪來確保並鞏固公司的增長勢頭和競爭地位。企業如何分析目前是否是恰當的時機開展六西格瑪-張馳諮詢評估公司當前的業務表現即便公司的業務狀況很好，不斷地仔細觀察並意識到公司存在的問題或不足卻依然很重要。六西格瑪使得誠實並準確地評估公司現狀變得更加容易。在回工具2的問題時，有說服力的資料越多越好。二、評估當前業務表現時要問的問題1、目前公司業務的總體結果是什麼？（1）是否達到了銷售和利潤目標？（2）有沒有表現不好的領域（產品、業務單元）？（3）就關鍵指標而言，公司表現得怎樣？這些測量結果是否真的有意義（比如說，是否基於真實的資料）？（4）最終績效表現是否存在很大的偏差？2、公司在關注並滿足顧客需求方面的有效性如何？（1）是否理解客戶究竟需要什麼？（2）公司與關鍵客戶/細分業務市場的關係怎樣？這些客戶/細分業務市場會怎麼說？（3）是不是主要進行價格競爭，公司有沒有可能找到更好的方式向顧客提供價值？（4）公司提供的服務與產品的質量水平相匹配嗎？反之亦然？（5）向市場推出新產品或服務成功情況怎樣？（6）是否只能令供應鏈中某一個參與者滿意，其他的則不滿意？3、公司的運營效率如何？（1）過程中的返工和浪費處於什麼水平？（2）公司是不是“忙於”救炎和解決問題，以致從來沒花時間對事物進行改進？（3）單位成本是多少，是在不斷改善還是越來越差？（4）公司的輔助流程（財務、人力資源、廠務以及資訊科技）是在提高公司向顧客交付價值的能力，還是隻簡單地強調各種規章、制度？（5）新產品或新服務上市的順利程度怎樣？在這種評估對業務有各種各樣的領悟以及/或者有更多問題要問的同時，從“是否應該採用六西格瑪”的角度出發，公司還需要就以下這些基於問題進行評判。1、是否有足夠的改善空間值得公司採用六西格瑪？如果公司一切進展順利且有源源不斷的收入進帳，與可能取得的收益相比，公司可能並不值得再為六西格瑪付出努力。相反，如果公司看到一些重大的改進機會（財務上的以及/或者競爭優勢方面），那麼這就是六西格瑪值 得一試的訊號。還有，對有些組織而言，六西格瑪的潛在價值是能夠改善公司文化或業務習慣（比如說，變被動、憑直覺的業務風格為更加積極主動的管理方式）。正是由於被動反應的公司文化對業務的負面影響會體現在成本增加上，只要明確可以取得的財務收益，公司就應該能夠支援對“公司文化進行改善”的要求。2、最佳的改善機會在哪裡？透過對公司目前的表現進行評估，我們可以對優先度最高的需求有深刻的領悟，這可能就是最開始時的六西格瑪專案所專注的領域。3、客戶知識體系及測量系統的有效性怎麼樣？越是難以回答上面這三個問題，公司就應該越認真地考慮採用六西格瑪方法來幫助提高收集“顧客的呼聲”以及測量系統的能力。對公司的變革及改進體系和能力進行評估決定是否啟動六西格瑪的第三個主要因素是，公司現有的改進流程以及採納新方法的能力。工具2列舉出公司應該考慮的問題。三、評估公司的變革及改進體系和能力時所涉及的問題1、公司現有的改進以及變革管理體系的有效性如何？（1）公司是否已經付諸努力對績效表現、測評指標、系統等實施改進？（2）這些努力是被很好地協調一致，或只是孤立的（眾所周知的“東一榔頭西一棒子”）解決方案？（3）對改進活動優先次序的選擇以及結果的衡量是否有充分的資料支援？（4）公司在實施解決方案以及推行變革方面表現得怎樣－－從技術和人員這兩角度來看？（5）持續改善是否已經融入公司文化？（6）公司是否擅長變革並靈活應對新的業務挑戰？（7）公司的質量活動/團隊究竟是把精力集中在改進方面，還是僅僅關注對事物的控制方面？2、公司的跨部門流程管理得怎麼樣？（1）員工是否瞭解整個流程？還是隻瞭解跟自己相關的一小部分？（2）是否給員工提供充足的機會，讓他們學習更多的公司業務知識以及提高員工績效表現所需的關鍵技能？（3）公司是否能夠很快地適應客戶更嚴格的要求或新需求？（4）職能團隊之間是否配合流暢？不同的部門之間是否存在壁壘？（5）制定決策是否需要經過許多稽核或檢查步驟？公司是否信任員工並讓員工自己做決定？3、哪些變革活動或努力可能與六西格瑪活動發生衝突或對六西格瑪活動有幫助？（1）公司最近是否有諸如併購、新產品上市、戰略改變、系統實施或其他“重大”活動可能會吸引員工的注意力並佔用資源？（2）有沒有其他變化使潛在的六西格瑪解決方案變得過時了？（3）是否能夠借鑑六西格瑪用於新的活動（比如說，幫助整合併購流程或流程再設計活動中新的資訊系統）？實施第三項評估的目的是在公司可能付出努力實施六西格瑪之前，檢查時機是否適宜以及業務的準備情況。即便是第一項評估（公司未來業務的預期）和第二項評估（公司目前的績效表現）強列表明公司可以開始實施六西格瑪，但是公司可能已經有能力去應對挑戰，抑或公司已經把人力、系統以及其他資源都投入到其他活動或變革中。這種情形下，想要保證公司在領導層、時間以及精力上的投入就會有問題，更不用說六西格瑪所需要的資金投入了。比如說，公司應用了SAP軟體，SAP為深入研究資料提供了一種新方法，並幫助獲取本公司在全球範圍內是如何執行的，以及哪些因素在驅動銷售等更多詳細資訊。一旦公司開始深入地研究這些資料，管理者便對找出一套改進方法更有興趣了，公司日用香精管理人員向我們描述了公司實施六西格瑪的情形：公司到處都在開展專案，儘管我們被告知六西格瑪是一項有重大影響的活動，但我們還是在嘲笑。因為我們認為公司也許在接下來的6個月內這麼做，然後我們又能夠返回原路依舊按原來的方式工作。3年已經過去了，現在我們依然還處在旅程的開始階段，因為六西格瑪是一種徹底的變革。最初，我們專注於那些我們覺得能夠 改進的具體機會和專案。接下來，在已經取得成功的基礎上，公司決定在全球範圍內推行六西格瑪，並把培養黑帶深深地植入公司的DNA中。相比較於簡單地請諮詢師到公司來完成一個專案，6個月後就走人，變革管理則需要花更多的時間。公司從六西格瑪專案上積累的正面積極的經驗使們認識到，我們應該從公司內部獲取知識。正因為如此，我們的六西格瑪旅程將會更漫長而緊張。我們目前正在對員工進行六西格瑪培訓，並且已經培訓了十幾個黑帶。