個人愚見小企業看利潤，中型企業看發展，大型企業擔負社會責任。企業的核心是企業文化，企業文化的締造者則是領導人！

樓主你好。

我認為，利潤只是衡量企業經營績效的一個指標。是企業繼續經營的一個基本指標。

而且，就利潤而言，其計算的方法，也受諸多會計指標的影響。

那什麼是企業的核心呢？

我認為，企業的核心就是顧客，企業的根本任務，就是為顧客創造價值。

管理大師德魯克說過：企業就是創造顧客。

因為，如果你的企業，沒有顧客，那利潤無從談起，更談不上經營。有許多企業，連續虧損，但是他們為什麼能穩定的經營下去呢？就是因為他們還有穩定的顧客群，雖然沒有利潤，但是可以保證企業的正常運轉，為企業的再次復興，創造了條件。

還有一些企業，為了一時的暴利，欺騙顧客，從而慢慢的散失了顧客基礎。雖然有一時的利潤增長。但是也沒能繼續成長，而是慢慢的走向了衰退。

所以，只有顧客，才是企業的核心。一個企業如果沒有顧客，沒有市場，那麼他是無法生存的。

企業的根本任務，就是為顧客創造價值。

如果企業的產品，無法為顧客創造價值，得不到顧客的認可。那麼，企業連最基本的流通環節都進入不了。關於這樣的描述，在馬克思的《資本論》裡面也提過。

可以說，企業的所有活動，都是圍繞顧客價值來開展的。

科特勒說過，顧客價值可以分為提高顧客收益，節約顧客成本兩個方面。所以，所有企業的最終競爭，就是圍繞這兩方面來進行。如：誰能更高的提高顧客收益？滿足顧客需求。誰能更好的降低顧客的各種成本？

邁克爾波特也說過，企業的價值鏈，要以其最終產品在買方價值鏈中的作用來設計。

所以，企業開展的各種活動，無論是供應鏈整合、還是客戶關係管理、無論是定製化營銷還是數字化營銷等等。其最後的落腳點，都是在提高顧客收益和降低顧客成本這兩方面上。

可以說，只有以顧客最終感受到的價值大小，才是檢驗企業各項戰略、各項策略的最終試金石。才是企業競爭戰略最後的落腳點。

所以，綜上所述，我不認為利潤是企業的核心。相反，只有顧客，才是企業賴以生存和發展的核心和根本。

必須是，但是創造大量的利潤以後，可能是社會責任，這是一個企業物質文化極度豐富後的更高追求，就像人類社會發展的程序一樣

市場上的企業種類繁多，表現各異。有的企業能從困境中崛起，然後一飛沖天，成為行業老大；有的企業，看似繁花似錦，體量龐大，卻突然之間轟然倒塌，破產清算。為何類似的企業在同樣的經濟環境中卻走上了不同的道路？我們是否可以透過一些指標來甄別？

企業透過提供產品或服務來創造顧客，從而創造收益。但行業本身的變化、外部經濟環境的影響、顧客群體價值觀的演變，都會對企業的發展造成影響，企業必須對這種變化保持敏銳，做出適時的應對。在應對不及時時，或錯誤時，也要有能力去調轉方向，做出改變。那麼我們如何來評估企業的這種能力？有什麼指標可以比較精準的衡量企業的潛力？

正在盈利的企業

對於正在盈利的企業，我們首先要檢視的是現金頭寸——現金及現金等價物及有價證券，在資產負債表中，這些都叫流動資產。因為他們的特點是要麼就是現金，要麼變現很快，其價值可以很明確的進行衡量。我們把所有的流動資產加起來，就得出了公司目前全部的現金資產，然後把它跟往年的現金資產進行比較，看是越來越多，還是越來越少。越來越多就是企業業務興旺的明確訊號。

然後看長期債務，資產負債表中，明確有一行“長期負債”的標註，我們看其數字與往年相比的變化，是越來越少，還是越來越多。長期債務越來越少是公司業務興旺的另一個訊號。當現金相對於債務出現增長時，也就是現金增長的速度超過負債增長的速度時，表明公司抵禦風險的能力越來越強，反之就越來越弱。為何不看流動負債？流動負債是一種短期負債，對一個盈利的企業來說，流動負債可以忽略，因為盈利的企業，其流動資產一般都是流動負債的數倍，根本不需擔心流動負債會對企業有惡劣的影響。我們只需快速確認流動負債對流動資產的比例就可。

把總的現金資產減去長期債務得到的就是企業的淨現金資產，表明企業現金和現金等價物總額高出債務總額，這種情況對企業非常有利，因為這意味著不論發生什麼情況，企業都不會輕易破產。

如果企業是一個上市公司，我們可透過公開市場查到企業的流通股份數字，把淨現金資產除以流通股份的數字就得到了每股股份中的淨現金價值。如果你所考察的企業其市面流通的價格竟然比每股的淨現金價值還低，那麼恭喜你，你碰到了一個負成本的投資標的，那你可以毫無猶豫的買下它儘可能多的股份。如果相等，那就是零成本，也非常值得購買。即使企業當前股份價格是每股的淨現金價值的數倍，那麼相對於其他標的，這仍然是一個類似打了折的投資選擇。如果我們得知企業在利用自己多餘的現金在回購股票，那麼這樣的企業就更值得投資者重點關照和投入了。

所以對於一個正在盈利的企業而言，淨現金資產及其每年增長速率是考察企業的一個重要的核心指標。而長期負債的變化趨勢也是另外一個輔助的指標。

企業的存在和發展靠的的競爭力。什麼是競爭力，要麼是成本優勢，要麼是產品差異。

成本有優勢，就可以低價競爭，這是最有利的武器。成本優勢比較明顯的體現在勞動密集型企業、製造業、資源企業等第二產業。但是，成本優勢的維持比較困難，比如富士康、比如稀土企業、比如輪胎企業等等，都出現了難以維持的問題，尤其是勞動力成本上升和貿易壁壘。

產品差異優勢，就是產品具有其他企業沒有的特點或者優質，突出表現在服務業和高科技產業。比如波音的飛機，或者說中國的華為，比如高鐵運輸、比如星級酒店，他們的產品或服務價格極高，但是因為他們的差異性，保證了他們利潤豐厚。

成本優勢靠的是外部環境和嚴格有力的內部管理，這些企業的資本雄厚和執行力很可能是企業的核心競爭力。產品差異靠的是領先的科技優勢和先進的人本管理，這些企業的科技水平和人性化管理可能就是企業的核心競爭力。

因此，企業的核心是什麼？企業的核心是企業的領導者能夠根據企業的實際制定並執行企業的發展戰略和經營策略。

利潤不是企業的核心，現金流才是。

企業經營的目的，最終是為了獲得現金流，長期來看，無法獲得正向經營現金流的企業都是在浪費社會資源。

其實能不能獲得正向的經營現金流，本身就是企業有沒有核心競爭力，有沒有高的護城河的直觀體現。

我們來看看利潤和現金流的關係。

這種看傳統制造業的上市公司就挺多。

最常見的，利潤都是應收賬款，這是因為在行業內沒有競爭優勢，話語權比較弱，所以談不到好的收款條件；或者客戶不好，錢就收的非常慢，甚至收不回來。

還有一種就是行業更新換代非常快，賣東西賺過來的錢，要不停地投固定資產，所以現金流很難為正。這種企業做得非常辛苦。

但現在創新快的高科技行業，比如晶片、螢幕，這些已經上升到國家戰略支援的層面，這種已經是國家在投資大量的資金來支援。

最典型的代表是亞馬遜。這麼多年都在虧損，但自由現金流一直很好，所以也是一家非常好的公司。

這種情況在網際網路公司裡面比較常見，因為網際網路公司天生有個優勢，就是全部是預收款。

簡單說，就是在網上賣東西，都是先收錢再發貨，不會有欠款，那公司增長的越快，現金流就越好，哪怕利潤表一直虧損。

但這種情況的前提是規模要不斷的擴張，所以還是要不斷的透過外部融資來燒錢，最後一定要做到行業內的老大。

就是公司經營最好的情況了。

比如國內的上市公司茅臺，格力等，利潤很高，現金流也非常好，尤其是茅臺，淨利潤可以超過50%，而且完全沒有應收款。

這就是企業具有核心競爭力的直觀體現了。

其實判斷企業在行業內有沒有地位、有沒有話語權、有沒有競爭力、有沒有核心壁壘，利潤和現金流就是兩個很直觀的指標。

因為只有公司強勢，才能談到高的銷售價格，有高的毛利和高的利潤，然後回款條件也能談得很好，這樣不論是利潤還是現金流都會非常好看。

但每個公司的發展都會經歷早期沒有優勢的階段，這就需要公司提高自己的競爭力，提升自己的管理實力，最終佔據行業中的龍頭地位。