感謝邀請！ 面試是對入職人員儀容儀表禮儀、所掌握的國際、國內法律法規政策，涉及到社會各行各業，量大面廣，有些臨場發揮的題目更是衡量你語言組織能力，隨機應變能力，邏輯判斷能力，考慮問題出發點等綜合素質的一次檢測檢驗，面試的考生必須正裝，女生需要畫生活淡妝，以來更顯你Sunny可愛自信勢在必得的精神狀態，鞠躬致謝更能充分展示您對考試機構及參與面試所有工作者、考官們的尊重！特別注意在那莊重嚴肅的場合，高跟鞋要橡膠底或者軟底的千萬不得有聲音！紀檢監察全程監督，一般會有幾輪比賽題庫，考生電腦隨機抽取出場順序和題目，考官現場評分電腦計分。每一輪面試答辯都會再換一批考官，所以面試充分體現公平公開公證這點請儘管放心，考生只需做好全面挑戰的心裡準備！盡情展示自己的才華，讓積累多年的知識在此刻得以昇華！得到應用並祝您順利！謝謝

對於企業來說，招聘環節至關重要。不要試圖招進價值觀不相同的人然後說服他，而是直接把價值觀與企業文化不相符的人擋在門外。說服一個人成本太高，馬雲口才那麼好，也不指望靠口才感染你從而改變你。

什麼樣的人才與企業需求相匹配很大程度上與企業的發展階段有關。傳統企業管理制度已經比較成熟，各項業務按部就班順利展開就行，傳統企業更注重忠誠。而創業初期的企業更關心能力。

在這裡泛泛地聊一聊企業招聘人才時需要考查的幾點

安全曾有一道有獎問答題，如果盧浮宮著火你會搶救哪副畫?有人給出了答案並得了大獎。他的回答是：搶救離出口最近的那一副。安全第一！永遠不要羨慕闖紅燈的人，永遠不要讚美舉著火把穿越火藥庫的人！潛力有一道面試題，兩個孩子從煙囪爬出來，一個白臉，一個黑臉，誰會先去洗臉？被成功應聘的面試者問了個問題：同時鑽的煙囪為什麼一個白臉一個黑臉呢?問題還沒回答就被錄取了，提出問題比解決問題的人更具成為領導者的潛力。合作意識谷歌曾有一道面試題，假如把人按一定比例壓縮到鉛筆那麼高放進茶壺裡，蓋上蓋子，你怎麼出來?答案是大聲喊救命，有些時候僅僅靠自力更生是不夠的。

可重複的優秀你過去所取得的成績與個人努力關係有多大，運氣成分有多大，在多大程度上可以把過去的工作方法遷移到新崗位。

挽弓當挽強，用人當用長我們不必苛求人才的全面發展。全面發展等於沒有特點。事無鉅細等於抓不住重點。

另外，是否有韌性，是否嚴謹，是否邏輯自恰，影響力和主人翁意識是否具備都需考查。未來充滿不確定性，多主管輪番面試更能挑選出能應對未來複雜局面的合適人才。

我覺面試需要看一個人的各個方面，同時要給予面試者人文關懷以及親近感。

1能力。毋庸置疑，工作能力，辦事能力，交際能力是非常重要的。

2情商。所謂性格，擇取情商高的考慮。

3學歷。不得不說，高的學歷的人在很多細節方面都會很到位。

4過往就職經驗。可以看出這個人的閱歷有多寬，過往的平臺有多大。

5野心。野心有多大，來了公司的穩定性多大，對面試者的顧慮以及面試者的不穩定性的風險在哪裡。

6面試者最關心的問題。包括薪資待遇，提升空間以及公司格局甚至是公司戰略。

我在平常跟企業進行交流、做諮詢或者顧問的過程當中，經常會看到這樣一些情形，包括說有些團隊在發展了一段時間以後，突然會出現團隊成員之間產生矛盾。這些矛盾可能來自於薪酬水準的不公平，或者來自於團隊成員的文化差異很大，還有可能會出現團隊發展到一定的階段就缺乏持續發展的動力。

那其實我們在團隊的發展過程當中，很多問題如果在團隊的早期你沒有意識到，那麼你在很多時候、在後期需要花費非常大的代價來進行彌補。關於招募的過程當中，你需要準備的第一個很重要的點，我希望在你早期的團隊的招募的過程當中，要確定統一的招募的標準。

統一招募標準

因為我們在很多時候會看到，當你的團隊進展到一定時期，不同的部門人員的水準會差異非常大。A部門的成員的水準是A部門的Leader來決定的，B部門的成員的水準是由B部門的Leader來決定的，當你發展到一定的過程當中，A、B部門的成員他們能力可能相差非常的大，但是他們的薪酬可能是一樣。或者是說能力一樣，他們的薪酬相差非常大。

我們知道在谷歌這家公司，招聘所有的員工的時候，他們有個叫做統一的招募委員會。這個招募委員會是來自於各個部門，他們對於新進的人員在能力、水準、在價值觀方面都有一個統一的橫向的標準。

那這樣就確保，我們的人員雖然來自於不同的渠道和進入到不同的部門，但他們最終在這家公司裡面的定位和等級是一致的，那這樣確保所有的人最後他們是有一定的公平性。

但同時我們有一個統一的標準的好處在於，我們在看待這些人才的時候能確保他們所有的文化價值觀是統一的，我們不會帶來不同文化價值觀的人加入到這個團隊。所以特別是對於很多早期的創業團隊，我的建議是，你作為公司的創始人、或者CEO，前50個人必須每一個都要經過你的面試和許可才能加入到這個團隊，這就是確保你的團隊的早期的一部分人的穩定性，這是第一個點。

75分位

那第二個我們要解決的問題就是，團隊在發展到一定的過程當中會出現成員的能力的階梯的問題，能力到一定時間它沒有辦法達到我們團隊所需要的能力，這時候怎麼辦？這時候我想告訴你的一個法則叫做75分位的法則。

75分位的法則它是一個非常有意思的技巧，就是說我們在招募不同的時期，我們在招募成員的時候，我們都要求做到後進來一批的成員，他們的能力要是前面一批員工的平均能力的75分位以上。那這樣你就能夠看到你的成員的能力水準就像一個階梯一樣，一層一層地往上上升。

那這個時候當你的公司的團隊發展到一定的層級，那你的團隊的能力是可以互補的，可以一層一層地確保你能夠達到你所想要達到的目的。如果沒有75分位的原則，那你就會出現兩種情況，要麼就是你的團隊的能力達不到，要麼是說你的團隊能力之間的差距非常大。可能早期的員工的能力非常弱，你突然來了一個空降兵，那他們之間就很難達到一種協同的效應。

一、 面試前的準備。

相對於面試，個人覺得面試前的準備才是整個面試過程中最關鍵的環節。很多新員工入職後的表現遠不及預期，大多都是面試主管的準備不足造成的。面試前的準備主要包含3個部分：

1、明確在招崗位的工作職責。注意不要想著先把人招進來，然後再定具體工作。2、如果要勝任這份工作，候選人必須具備哪些能力。這裡需要注意，在設定需要考核的能力項時，除了考慮正常的業務需求，還必須考慮到員工的工作環境。比如公司規模較大，各部門爭功現象嚴重，那麼就需要員工可以很好的總結曝光階段性工作成果。否則總是悶頭幹活，最後勞動果實總是被別人摘取，那員工的工作積極性和穩定性都會大打折扣，且員工這種工作風格，也不利於大部門在整個公司的發展。再比如工作時相關合作部門的配合度不高，且發生問題後容易互相推諉，那麼就需要員工協調能力強，不易被甩鍋，否則領導就要成天提心吊膽，準備好隨時去擦屁股。每個公司的工作環境不同，需要考慮的點也不同。但不管怎樣，都不能只考慮“正常情況下”，員工把工作做成什麼樣就可以了。3、針對第二項中列出的能力，設定面試時要問的問題。

比如要考察候選人是否可以很好的總結和曝光階段性工作成果，可以讓他介紹一個之前負責過的重要專案，看他在介紹時是否會主動介紹專案成果？他用什麼資料指標來衡量專案成果，邏輯是否合理、嚴謹？如果要考察候選人是否善於協調各部門資源，並且不容易被甩鍋，可以在候選人介紹專案時，重點問下需要配合的部門有哪些，大家工作職責都分別是什麼，和候選人是怎麼配合的，在和各部門介面人溝通時都需要注意什麼，發生過哪些比較難處理的問題等等。

1、先讓候選人做個簡單的自我介紹。這個步驟主要目的是讓候選人進入狀態。一般候選人來面試前都會準備下自我介紹，先讓他說些準備充分的東西，有助於緩解緊張情緒，避免發揮失常，另一方面也能對候選人有個初步的整體印象。自我介紹的時間不宜過長，我一般控制在3-5分鐘以內。2、候選人進入狀態後，就開始按照提前準備好的問題清單提問了。提問時最好不要完全照著準備好的問題一條一條念，要在和候選人互動的過程中提出這些問題。比如在候選人介紹一個專案時，可以以詢問專案詳情的方式穿插相關問題。面試過程中，注意記錄好能判斷候選人能力水平的關鍵回答。另外，如果已經很明確候選人不合適了，可以提前結束面試，不需要把所有問題都問完。

3、如果候選人比較符合要求，我會再詳細介紹下工作職責，以及這個崗位的前途和可能讓候選人不爽的地方。特別是可能讓候選人不爽的地方，讓候選人提前有個心理準備，避免入職後感覺上當受騙，繼而影響情緒和穩定性。

4、面試結束後，將候選人的面試總結反饋給HR。