首先我們先理清目前中小企業的薪酬模式:

基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

【固定工資等於什麼？】

1、成本：加工資減利潤，員工說要多少工資靠感覺；

2、安逸和穩定：旱澇保收，做得好與不好反正我的工資在，壓力全在推在老闆身上；

3、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；

4、死工資：幹多幹少、干與不幹、幹好幹壞差不多

【給員工加薪的方式】

1）固定加薪：增加企業固定成本，平衡難度大，缺乏激勵性，新老員工收入與價值失衡，“大鍋飯”現象嚴重。

2）考核分類：由於評價機制與績效文化不佳，常常造成平均主義，考核成為表面形式。

3）KPI考核：目標訂立過高，獎少罰多，激勵不夠，員工參與度低，常遭至反感、牴觸。

4）年薪制：週期太長，激勵性不強，只能留人一年。

5）年終分紅：作為條件乾股，刺激性不強，員工無投入無損失，參與度低。

6）股權激勵：容易引發股權風險，稅務、誠信、坐享其成等問題。

激勵式薪酬全績效模式：

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式

這是1個系統的解決方案：

第一步：找出崗位的工作職責，基本工資，算出員工創造的產值以及超額部分

第二步：把基本工資拆分，其中包含基本工資、保險工資、崗位工資、產值工資等與福利待遇，具體標準我們在課程上詳細講解（比如為什麼要設定保險工資、保密工資等）

基本工資與創造價值案例1：技術主管薪酬體系（基本產值+增額部分）

第三步：公司創造的價值，即盈利分紅，按積分排名進行分配

薪酬績效在中小企業的落地確實是個系統工程。以個人從事多年中小企業薪酬績效諮詢經驗提供如下簡易操作步驟。

在這個步驟裡，避免出現一崗多能，或者崗位之間分工存在工作內容重疊的部分。

比如業務部門和後勤支援部門的薪酬結構和方法應該不一樣。

業務部門重視在崗人員的增量價值，即不太重視這個業務員之前也的業績能力，只重視現在的業績水平；所以低底薪高提成方式比較合適；如果是零售型門店，可以對一線銷售人員採用多種提成和即時激勵的方式，如每天都發放產品提成以達到即時激勵的效果。

後勤支援部門重視在崗人員的存量價值，比如一個合格的財務會計肯定必須有專業學習經歷，同崗位實操經驗才會更有價值；這部分人員的薪酬固定部分工資要高於變動部分。

企業所創造的利潤，剛好等於企業必須支出的固定費用（固定資產攤銷、日常費用如水電費、房租、固定工資等），這個時刻的銷售業績我們可以稱為盈虧平衡點。（這個並不是財務上標準的定義，只是為了便於理解，做了上述解釋）。以這個盈虧平衡點為基礎，來設定企業的業績目標、固定工資起點、階梯式提成的起點。

兩種方法。第一種是依據歷史業績情況，設定一定的增長比例做業績目標設定。這種目標設定被大多數企業採用；弊端是不能反映市場的突然性變化。第二種方法是基於盈虧平衡點設定銷售目標，這種方式適用於初創型企業、新開業門店。企業設定業績目標的時候，不能只設定最底線目標，建議至少設定三級目標（底線目標、標準目標、衝刺目標）。

所設定的目標要獲得執行人的認可，並分解到最低的執行層崗位上去。

銷售部門的簡化薪酬結構：基本工資（底薪）+績效考核+全勤+提成+獎金

費銷售部門簡化薪酬結構：基本工資（底薪）+績效考核+全勤+獎金

基本工資參照當地最低工資標準，有利於合理避稅。

銷售部門的提成採取階梯式提成，即實際銷售業績達到不同標準，提成對應有所提升。具體方法確實較複雜，依據行業、收款方式、管理重點不同有所側重。

季度、年度獎金建議參照各崗位的價值評估來做分配和設計。

對中小企業來說，如果年人均產值低於100萬元/人的話，不需要做這個步驟。因為崗位價值一目瞭然。但對於人均產值高於100萬元的團隊，或者總業績5000萬以上的企業，有必要做崗位價值評估。

先解釋一下這個崗位價值評估的概念，基於每個崗位的工作職責和對組織的貢獻，來確定各崗位的相對價值等級。通俗點理解就是每個崗位對企業的重要性。劉少奇接見掏糞工人勞模時傳祥的時候說，他和時傳祥只是革命工作分工不同而已，都是為人民服務的。但這一點在企業的管理裡是需要區分的。下圖是崗位價值評估的三個方面、7個因素、十六個子因素的評價表：

依據第6步得出的各個崗位的相對價值分數，將可分配的獎金按崗位價值係數、崗位人數比例制定分配方案。

依據各崗位工作分析表中所列出的工作內容，提煉一定週期內的績效指標（KPI）；設定晉升週期、晉升和降級標準，配合績效考核方案一起執行。這是傳統的績效考核方案，在很多場合下被詬病較多，但對中小企業而言，不要盲目求洋求新，沒用好這個基本工具前，不要嘗試更新的方法，比如最近比較流行的OKR等方法，這些新的方法是以企業文化有足夠的沉澱為基礎的。

簽訂業績承諾書的時候，同時公佈各PK競爭單位之間的勝出者的獎勵機制，年終嚴格執行；據此可以引申出股權激勵和對賭的機制，給予員工期權激勵。

總結：對於中小企業而言，薪酬績效機制是核心利益機制，要充分重視；說個略顯偏激的話，錢在哪裡，人心就在哪裡。死工資不合理，完全合夥人制也會有風險。市面上諮詢和培訓機構經常把自己的一套方法換個洋氣的名字來給企業作輔導，實質上還是傳統的薪酬績效體系。