以良好的工作結果為導向，要求員工對結果負責，對員工實行放羊式的方權管理。

具體操作如下：

1、制定工作計劃，佈置工作任務給員工，任務內容包括：任務名稱、任務量、完成人、完成時間、完成標準等等，將任務明確到個人。

2、檢查而不干預員工工作，幫助和及時解決工作中的問題。

3、對工作結果進行檢查驗收，是否在規定的時間按要求完成既定的任務。

4、將員工完成的工作結果進行業績評價，實行獎優罰劣，充分體現幹多與幹少、幹好與幹壞的差別。

5、制定一套切實可行的員工業績評價考核系統，對員工工作落實考核。

對員工管理充分放權，按照“下達任務-----幫助解決-----結果驗收-----業績評定”流程實行簡單管理，不干預員工工作過程，讓員工有充分發揮的空間。

一切以結果為導向對員工管理上放權。

個人觀點，僅供參考。

在任何單位的工作中，不僅有著各項重大任務，而且有許多事務性工作。有些事情非常緊急，迫在眉睫，必須當機立斷，及時去辦;有些事情忽然來到，不辦不行，必須妥善安排;有些事情必須上下結合，共同去辦。作為領導者，不可能也沒有能力去總攬。授權也是一樣，必須按照急緩程度把工作交由下屬去辦。除此之外，還應明確授權的物件和授權的方法、明確授權的目標、不重複授權、將權力與責任相結合並對授權進行監督和控制。

“授權”這一管理理念已經得到了社會上絕大多數領導者的認可，經證明它是一種有效的領導方法。很多單位或企業在管理中運用“充分授權”這一管理理念取得了空前的成功，大大促進了單位或企業的發展；但同時我們也看到很多單位或企業因為授權而出了問題，帶來毀滅性的打擊。那麼，同樣是授權，為什麼結果卻迥異呢？看來，授權也並不是一件容易的事，是有嚴格的要求的。該如何進行有效授權，是一個令領導者深思的問題。經過調查總結，我認為領導者實現有效的授權應做到以下方面：

1、確定授權的物件和授權的方法

在準備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的範圍又是什麼。透過分析，我們一般可以將員工分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法，因人制宜，分類施教

領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。

2、確定目標是有效授權的靈魂

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的奮鬥目標”。唯有目標才能有方向，才能有動力。但目標的大小也要有尺度問題。意思就是說根據自身條件和狀況，制定一個可行性高、切合實際的目標。假設是一個企業領導者，他分別採用下面兩種授權方式：第一種：“小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油幹吧，公司將給你豐厚的獎勵。”第二種：“小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。”結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。 當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想透過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者無所適從。授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司或部門試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

3、不得重複授權

授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重複授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象：上午，劉局長對小李說：“請你今天寫一個演講稿，概括一下我們部門取得的成績和下一步的計劃。下午，劉局長見到小王后卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為劉局長在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然失色，這樣一來特別影響其他員工的工作積極性和主觀能動性，更嚴重的話就是阻礙單位快速成長和發展，不利於單位的和諧。

領導者者在授權時出現重複授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成部門資源的浪費，甚至造成員工的不團結。所以領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重複授權的現象。

4、授權要信任下屬

首先，領導者在授權前，一定要識人，瞭解人，把權利授給適當的人。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。 與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣領導者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。 作為領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力和動力。它是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。工作效率極高。在推動單位的跨越式發展中發揮著不可估量的作用。此外我們往往過多強調“用人不疑”，而忽視“疑人不用”。要知道，疑人不用是用人的前提，是授權的基礎，不可馬虎，不能不引起我們的重視。那些授權失敗的企業單位很多就是在於用人不當，授權不當所造成的。所以說，領導者在給下屬員工授權時一定要首先了解他，認識他，覺得他忠於企業，具備勝任所授權工作的能力，能夠把權利使用好，為企業創造好的效益。

經營之神松下幸之助說：“最成功的統御管理是讓人樂於拼命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。”所以，領導者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。

5、授權是要將責任和權力一起交給下屬

授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓採購員去採購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標準界定權由誰負責都沒眼他說清楚，然後採購員做什麼，事事都需向供應部經理彙報，他不彙報，就批評他，出錯了又讓採購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。我們對此要有正確的認識。

下屬履行其職責，必須要有相應的權力。有權必有責，有責必有權。唯有實現責權利的統一才能使工作健康、有效的開展。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加企業管理者的控制難度。

6、有效授權要進行反饋與控制

授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的監督、控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。有人說：“權利是一柄雙刃劍。”你把它用好了，給單位或企業帶來的是效益，是成功的喜悅；而如果使用不當，帶來的可能就是災難，就是對單位或企業的打擊。因此，領導者在 授權以後不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

7、要幫員工設想可成長專案

就某種角度來說，授權也是一種訓練員工成長的方式。因此在授權時就要想想如果員工能透過我的授權，那麼在實施過程中這個員工能學到什麼。如果授權他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權，只能算是“幫主管打雜”。所以說，授權的另一個目的就是培養員工，以便更好的促進單位或企業的發展。

授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣領導者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。 “授權”是現代管理中的一個重要理念，企業在管理中必須合理進行授權。但在授權過程中要明確授權的物件和授權的方法、明確授權的目標、不重複授權、將權力與責任相結合並對授權進行監督和控制。只有這樣，才能提高授權的有效性，從而給單位或企業帶來持久的成功。

這個怎麼說呢，看什麼工作性質，許可權這種東西說放出去，其實下面的員工也只是照你說的話去做而已。換個角度想他們沒有任何得權利，他們只是在為公司創造產量。