假如以“顧客是上帝”的理念要求公司員工以顧客為尊，為顧客提供更為優質的服務當然無可厚非。“上帝”理應得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。不過很多公司以“顧客是上帝”為由要求公司員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當。因為上帝不會無禮，而顧客卻經常發生“無禮”的錯誤。據說上海某餐廳在晚間營業時，由於突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”，結果借出去的傘除了一小學生歸還外，其餘的竟有借無還……面對這樣的“上帝”，我們如何能夠堅持“顧客永遠是對的”的原則？另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導下，湖南某某某酒店餐飲部的職員竟然總結出一套“發嗲服務法”並授之於麾下的服務職工。該職員訓示服務職工要儘量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要接近顧客，甚至發生身體接觸，並要求做事、說話都要肉麻，用“發嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應該再“改進改進”，以滿足“上帝”更多需求，招攬更多顧客。
上帝不能被搶奪“顧客是上帝”在第二次世界大戰以來一直統治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個主體都不能迴避其獲得利潤的本質，每一個主體都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。針對公司的競爭環境，是它所在產業的競爭強度，而競爭強度又取決於“潛在的競爭者”、“現有的競爭者”、“替代品的生產”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當中，“現有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產”與企業競爭的直接結果顯然**是“搶奪企業顧客（上帝）”；而“購買者討價還價”背後的直接原因**是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質量和更低價格的同類產品。因此“顧客壓價”實際上間接地轉化成了企業與“現有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業一旦面臨顧客的壓價要不屈服於這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表面上，大部分“供應者”並不直接搶奪企業的顧客。他們只是憑藉於自身產品的質量和市場優勢，透過提高企業投入的“要素價格”與降低“單位質量價值”的能力，從而影響現有企業的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對於小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力**十分明顯。或者，某供應商的產品具有明顯的質量優勢，而市場上無法得到這種高質量的產品，或者是企業的“轉換成本”相對高於從供應商那裡獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。
事實上，這種“供應者的討價還價能力”同樣轉化成了與“現有競爭者”之間的競爭**終導致對企業顧客的搶奪。因為只有“競爭者”或“替代品”願意以更高的價格購買“供應者”的產品，這種“討價還價的能力”也才能表現出來。同樣，企業要不接受“高價”的原料投入生產，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷是戰爭，顧客是公司要佔領的陣地。所有的企業競爭聚焦於對上帝（顧客）的搶奪！難道“上帝”也可以被搶奪？
上帝不分三六九等，然而，顧客天生不平等，天生**有三六九等之分。榮登全球16位**管理大師之列的佩珀斯先生和羅傑斯博士，根據顧客對於企業的價值，將顧客劃分為三類：**價值顧客（MostValuableCus-tomer**具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業應當視**價值顧客和**增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為“上帝”，而且必須**地拋棄掉。因為負值顧客給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。事實上，無論是一對一營銷還是顧客關係管理技術等現代營銷思想已經以一種“顧客分類管理”的方式“不公平”地對待了“三六九等”不同級別的“上帝”：2002年，摩托羅拉中國公司新設了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細緻的服務；中國聯通成立客戶關係管理中心，實施顧客分類管理**為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀虹》內刊……如果你因為自己是“上帝”而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務精神喝彩？
“上帝”不喜歡熱鬧
上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝**開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中於教堂讚美上帝。然而，顧客並不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多餘的“服務”。曾經，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。但他們為了搶奪有利地形，爭先恐後地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的“服務”只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕鬆愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的“圍攻者”，讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直**是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店裡根本沒有這種情況。
員工比“上帝”更重要
“顧客**”、“顧客至上”的口號我們已經喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學性。然而，確實有這樣一家企業，它放棄了“顧客**”的原則，倡導的是“員工**，顧客第二。
”這**是美國西南航空公司。西南航空公司Quattroporte凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那**是企業主對員工**的背叛。事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！”誠然，沒有顧客的存在也**沒有企業的存在。但從另一方面來說，企業的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠**的服務，企業必須首先對自己的員工提供真誠而**的服務；要想為顧客提供**品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到**；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出**的服務？事實上，對企業來說，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。從這個角度來說，“員工**”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了“顧客”的內涵，使之更具有現代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關愛，西南航空公司的員工能不感動？
上帝不需要互動
上帝從不與信徒對話，更不參與信徒的生活。然而，顧客並不是如此。在資訊時代的**，人們已經越來越不能夠滿足於純粹的商品交易，而要求能夠直接與企業對話，甚至是參與企業。而網際網路的出現更為企業互動提供了**的機會和方法，它們賦予了顧客選擇資訊、迴應公司以及與全世界人士談論公司和品牌的能力。微軟公司在推出視窗95時曾出現過**打來40000個電話的情形；麥當勞曾在1996年舉辦了一項頭獎為100萬美元的益智問答比賽，數天之內**有十幾個網站提供比賽的答案，其中的一個網站提供了3500-6000個問題的答案；97年發生的恆生膝上型電腦事件，因一名使用者的電腦得不到有效的維修而要求網友在網上貼上其與恆升交涉的經歷文章。結果，在網上和網下的媒體上，引起軒然大波，事件引起的退貨高達2451萬元。儘管恆升在以後的法院裁決中勝訴，但卻得了個“贏了官司，輸了聲譽”的下場。這些例子說明，在網路時代，由於資訊傳播的廣泛性和迅速性，企業營銷的任何瑕疵都有可能給企業帶來災難性的打擊。特別是高技術產品在其市場投放初期，由於技術上的不確定性，面臨著顧客反饋資訊、不斷改進產品效能的任務，因而建立與顧客密切的聯絡，傾聽顧客的心聲，加強雙方的交流便顯得尤為重要。有研究表明，一個品牌的層次與其顧客參與的程度存在著一種正比的關係。如果企業品牌在顧客心目中的層次和地位越低，顧客參與企業的願望也相對較弱，而如果一個品牌在顧客心目中的層次和地位越高，甚至是認為這個品牌關係到自己的切身利益，那麼這個顧客**越願意參與這個企業的各種活動，企業與顧客的關係越緊密，特別是當他們將品牌視為一種精神品牌，這種參與程度可以達到**高境界。因此，這**要求企業必須改變以往的單向的灌輸式資訊傳播方式，而儘量與顧客進行溝通和互動，讓顧客參與其中，才能建立起長期的穩定的顧客感情和友誼，從而立於不敗之地。
與其將顧客當上帝不如將顧客當朋友。
我覺得必須要當 因為不管客戶貸款多少都是跟銀行帶來利潤 當然了銀行不是每個人都會貸給你的 也要看看你的終合評分
假如以“顧客是上帝”的理念要求公司員工以顧客為尊，為顧客提供更為優質的服務當然無可厚非。“上帝”理應得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。不過很多公司以“顧客是上帝”為由要求公司員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當。因為上帝不會無禮，而顧客卻經常發生“無禮”的錯誤。據說上海某餐廳在晚間營業時，由於突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”，結果借出去的傘除了一小學生歸還外，其餘的竟有借無還……面對這樣的“上帝”，我們如何能夠堅持“顧客永遠是對的”的原則？另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導下，湖南某某某酒店餐飲部的職員竟然總結出一套“發嗲服務法”並授之於麾下的服務職工。該職員訓示服務職工要儘量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要接近顧客，甚至發生身體接觸，並要求做事、說話都要肉麻，用“發嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應該再“改進改進”，以滿足“上帝”更多需求，招攬更多顧客。
上帝不能被搶奪“顧客是上帝”在第二次世界大戰以來一直統治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個主體都不能迴避其獲得利潤的本質，每一個主體都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。針對公司的競爭環境，是它所在產業的競爭強度，而競爭強度又取決於“潛在的競爭者”、“現有的競爭者”、“替代品的生產”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當中，“現有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產”與企業競爭的直接結果顯然**是“搶奪企業顧客（上帝）”；而“購買者討價還價”背後的直接原因**是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質量和更低價格的同類產品。因此“顧客壓價”實際上間接地轉化成了企業與“現有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業一旦面臨顧客的壓價要不屈服於這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表面上，大部分“供應者”並不直接搶奪企業的顧客。他們只是憑藉於自身產品的質量和市場優勢，透過提高企業投入的“要素價格”與降低“單位質量價值”的能力，從而影響現有企業的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對於小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力**十分明顯。或者，某供應商的產品具有明顯的質量優勢，而市場上無法得到這種高質量的產品，或者是企業的“轉換成本”相對高於從供應商那裡獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。
事實上，這種“供應者的討價還價能力”同樣轉化成了與“現有競爭者”之間的競爭**終導致對企業顧客的搶奪。因為只有“競爭者”或“替代品”願意以更高的價格購買“供應者”的產品，這種“討價還價的能力”也才能表現出來。同樣，企業要不接受“高價”的原料投入生產，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷是戰爭，顧客是公司要佔領的陣地。所有的企業競爭聚焦於對上帝（顧客）的搶奪！難道“上帝”也可以被搶奪？
上帝不分三六九等，然而，顧客天生不平等，天生**有三六九等之分。榮登全球16位**管理大師之列的佩珀斯先生和羅傑斯博士，根據顧客對於企業的價值，將顧客劃分為三類：**價值顧客（MostValuableCus-tomer**具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業應當視**價值顧客和**增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為“上帝”，而且必須**地拋棄掉。因為負值顧客給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。事實上，無論是一對一營銷還是顧客關係管理技術等現代營銷思想已經以一種“顧客分類管理”的方式“不公平”地對待了“三六九等”不同級別的“上帝”：2002年，摩托羅拉中國公司新設了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細緻的服務；中國聯通成立客戶關係管理中心，實施顧客分類管理**為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀虹》內刊……如果你因為自己是“上帝”而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務精神喝彩？
“上帝”不喜歡熱鬧
上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝**開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中於教堂讚美上帝。然而，顧客並不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多餘的“服務”。曾經，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。但他們為了搶奪有利地形，爭先恐後地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的“服務”只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕鬆愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的“圍攻者”，讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直**是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店裡根本沒有這種情況。
員工比“上帝”更重要
“顧客**”、“顧客至上”的口號我們已經喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學性。然而，確實有這樣一家企業，它放棄了“顧客**”的原則，倡導的是“員工**，顧客第二。
”這**是美國西南航空公司。西南航空公司Quattroporte凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那**是企業主對員工**的背叛。事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！”誠然，沒有顧客的存在也**沒有企業的存在。但從另一方面來說，企業的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠**的服務，企業必須首先對自己的員工提供真誠而**的服務；要想為顧客提供**品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到**；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出**的服務？事實上，對企業來說，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。從這個角度來說，“員工**”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了“顧客”的內涵，使之更具有現代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關愛，西南航空公司的員工能不感動？
上帝不需要互動
上帝從不與信徒對話，更不參與信徒的生活。然而，顧客並不是如此。在資訊時代的**，人們已經越來越不能夠滿足於純粹的商品交易，而要求能夠直接與企業對話，甚至是參與企業。而網際網路的出現更為企業互動提供了**的機會和方法，它們賦予了顧客選擇資訊、迴應公司以及與全世界人士談論公司和品牌的能力。微軟公司在推出視窗95時曾出現過**打來40000個電話的情形；麥當勞曾在1996年舉辦了一項頭獎為100萬美元的益智問答比賽，數天之內**有十幾個網站提供比賽的答案，其中的一個網站提供了3500-6000個問題的答案；97年發生的恆生膝上型電腦事件，因一名使用者的電腦得不到有效的維修而要求網友在網上貼上其與恆升交涉的經歷文章。結果，在網上和網下的媒體上，引起軒然大波，事件引起的退貨高達2451萬元。儘管恆升在以後的法院裁決中勝訴，但卻得了個“贏了官司，輸了聲譽”的下場。這些例子說明，在網路時代，由於資訊傳播的廣泛性和迅速性，企業營銷的任何瑕疵都有可能給企業帶來災難性的打擊。特別是高技術產品在其市場投放初期，由於技術上的不確定性，面臨著顧客反饋資訊、不斷改進產品效能的任務，因而建立與顧客密切的聯絡，傾聽顧客的心聲，加強雙方的交流便顯得尤為重要。有研究表明，一個品牌的層次與其顧客參與的程度存在著一種正比的關係。如果企業品牌在顧客心目中的層次和地位越低，顧客參與企業的願望也相對較弱，而如果一個品牌在顧客心目中的層次和地位越高，甚至是認為這個品牌關係到自己的切身利益，那麼這個顧客**越願意參與這個企業的各種活動，企業與顧客的關係越緊密，特別是當他們將品牌視為一種精神品牌，這種參與程度可以達到**高境界。因此，這**要求企業必須改變以往的單向的灌輸式資訊傳播方式，而儘量與顧客進行溝通和互動，讓顧客參與其中，才能建立起長期的穩定的顧客感情和友誼，從而立於不敗之地。
與其將顧客當上帝不如將顧客當朋友。