怎麼說呢，目前企業所謂的危機基本都是效益問題，只要前景好，效益好，就一定要多做現金儲備。至於發展瓶頸的危機只能多做調研，積極創新，轉型。

危機有很多，管理人員很關鍵會看清市場，決策未來；市場營銷部更關鍵隨時調研，改變營銷方向；創新，是一個企業不敗關鍵！

發現問題及時改正，所有事情都要一分為二，看清才可以！

做企業面對的市場環境不斷變化，激烈的競爭中危機常在，當遇到比較重大危機時如何應對，危機沒有來臨時如何防範，我個人分防範和應對兩個方面進行論述述。

無論是企業還是個人都應該有風險意思，作為企業的危機風險防範有很多方面，從宏觀方面講，例如政策法規、社會環境、技術革新等不可控的因素。從企業內部方面看，例如法律合同糾紛、人才流失、財務管理、業務不暢，債務管理等各方面，只要企業在存續和發展期間，難免遇到各類危機風險，所以我們在危機到來之前，應該制定或預判相關方案，分別做好事前預防、事中應對、事後撿討完善方案，最好的應對，就是對危機未發生之前，想辦法化解，防患於未燃，根據企業實際情況研判，將危機等級進行大中小劃分，這樣在危機處理時，做到應對自如。

針對危機的處理應對方面，當危機發生時，也就是“救火”的時候，按照相應預案，危機等級程度，成立危機應對小組，組織相關人員商討應對措施，做好職責分工，最短時間進行“滅火”，爭取變危為機，化被動為主動，例如與重要客戶的合同糾紡處理，如果處理的好，能進一步鞏固與客戶的關係，樹立企業的良好形象。危機處理後，也正是查缺補漏時，對企業的發展成長進行檢驗。

首先要確定危機的種類，通常危機分為內部和外部兩種，內部危機常見的有很多種，比如人員流失危機、財務危機、生產供應危機等等；外部危機比如產品迭代造成的市場萎縮危機、宏觀政策標準等改變造成的危機等等，其中內部危機可大致概括為管理危機，一個健全的現代企業制度和完善的風控體系可以有效的防範危機的發生，外部危機可以稱之為突發危機，但這些危機在發生之前都是有相應的徵兆和改變，先期要做好相應預案，不至於危機到來手忙腳亂。以上就是我的一些小建議，歡迎溝通交流。

面對危機時，你的選擇決定你的結果

疫情後，我們要真正面對的是本質上的變化。你可以抱怨自己運氣不好，但是你也可以決心讓自己強大起來，這是你不得不做的一個選擇。

在任何一場危機當中都有企業崛起，都有企業找到自己的發展模式。

這幾個案例可以作為參考。

1978年底，第二次石油危機爆發。因為時間特別長，範圍特別廣，所以整個汽車業是很蕭條的。著名的汽車公司都在輪番創造虧損的記錄，我們會理解為整個行業都無法擺脫危機。而日本的汽車企業卻抓住這樣的危機，透過各種技術手段、更為滿足消費者需求而迅速崛起。到了80年代，豐田已經成為全球第一的汽車品牌。沒有危機之前，歐美的汽車行業是絕對想不到會有亞洲的汽車能夠在市場上佔先，但是恰恰在行業經歷危機時，日本車企抓住這個機會。

1997年的金融危機中，三星挑戰極限式地降低成本之後，反而因危機崛起成為世界第一的品牌。

2003年非典，誕生了現在大眾離不開的淘寶，阿里巴巴成為今天全球最具影響力的電商平臺。

在面對危機的時候，你的選擇是什麼，可能你的結果就會是什麼。

同樣是面對無法想象的困難，我們看到華為非同尋常的努力。華為這兩三年遇到巨大的衝擊，但是任正非還是很篤定地跟華為人講，我們最重要要做的其實還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事情不是我們能左右的。這就是華為為什麼從18年、19年到20年的第一季度，依然保持強勁的增長、穩定持續的發展。這就是因為任正非自己危機意識非常強，一貫保持非常明確的選擇和定力。

我自己曾在新希望集團工作了很長一段時間，我在不斷跟永好董事長交流的時候，很深地感受他對於發展的過程當中遇到的挑戰所持有的態度。在一次交流中他說到，20多年的磨練，對他來說，獲得的財富並不重要，重要的是他擁有了創造這些財富的能力。他說假設我現在這個企業什麼都沒了，財富也沒了，但是我的自信還在，見識還在，我的經歷和能力可以幫助我重來。他認為自信和勤奮是無價的，所以持續能力的提升也是應對經濟週期的好辦法。

稻盛先生也是一樣，他很清楚在自己的經營過程當中，怎麼面對困難，怎麼面對危機。他認為當遇上難以克服的困難的時候，認為已經不行了的時候，其實並不是終點，而恰恰是你重新開始的起點。所以人生的道路其實是由你的心來描繪的，無論你自己處於多麼嚴酷的境遇之中，心頭都不應該為悲觀的思想所幹擾。

無論是從企業的層面來看，還是從企業領導人的層面去看，在面對危機的時候，實際上是可以自己做出選擇的，選擇決定了結果。

面對危機的時候，最重要的並不是嘆氣和擔心，你可以依賴自己內心，好好想想你真正擁有的是什麼。我們最強大的其實是擁有內心的力量，這恰恰是考量領導者最重要的部分。

因為當我們遇到危機的時候，我們實際上沒有地圖可以依靠去選擇一條求生之路，沒有經驗可以依賴。所有的資訊都在動盪和模糊之中，整個組織朝哪裡走就需要有一個指南針，而這個指南針是誰？就是組織中的領導者，也就是說你自己在危機當中要成為指南針。 領導者如何成為指南針？我認為要做到以下4點：

第一點，真正的領導者並不在於職位，而在於盡責。職位只是一個外在的尺度，如果你能夠發揮領導的職責，能夠去擔當責任，實際上你已經是一個危機中的指南針。

我過去在做組織研究當中，對組織領導人給予極高的關注，原因就在於只有領導者能夠承擔三個功能：第一個是決定組織的高效運轉；第二個是能夠指引方向，鼓舞人心；第三個是擺脫危機。

在這種危機當中，引領大家突破迷霧、擺脫危機的這些領導者，他們身上共同體現出的就是我描述的這三個功能。

第二點，高效行動力彰顯領導者的擔當。我們常常會告訴別人我願意擔當，但是大家不是透過你的理念或者你的觀點評判你的履職能力，而是透過高效的行動力來判斷你是否盡責。企業的領導人面對變化時，要有高效的迴應速度，能夠在危機當中比別人更快找到方向和調整企業節奏。

企業高效響應變化，源於這幾點。

第一，整個組織的執行力；第二，運營的基礎水平；第三，整合資源的能力；第四，承擔社會責任的意願；第五，你的價值觀。

很多企業想在應對危機當中快速調整過來，如果不具備一定的運營基礎，可能就沒有辦法調整過來。所以我常常跟很多企業家說，整個組織管理當中，一定要夯實運營基礎，比如，堅實的財務基礎、行業當中非常具有競爭力的成本水平、上下同欲的團隊、能夠很好理解顧客。

然後要有能力對整個資源進行整合，有能力開啟邊界去和其它組織共生，能夠尋求彼此合作的可能性。

作為企業家，價值觀是指在面對危機，如何應對？如何克服困難？企業家精神和創新精神怎麼去體現？這些問題的答案將彰顯你能在多大能力、多大範圍內去影響更多的人行動起來。

第三點，經營的意志力。環境肯定是變的，但是為什麼跟不上去？這說明自身成長的變化速度不夠。我們不斷強調從一個規模轉到另一種規模，或者換個角度說，當規模體量足夠時，你就一定有能力去面對危機。所以我在一開始強調，在疫情防控的同時，要抓緊打好保護中小企業的防控戰，就是因為中小企業的規模不夠。

企業成長的問題實質上是管理者態度的問題，是願意主動帶領員工擁抱變化，還是停留在慣性優勢、慣性模式、慣性取得的成績當中？這要求領導者擁有非常強的意志力，要求自身做出改變。當成長速度超過環境變化的速度，能夠用一種新的模式去解決遇到的新問題，那麼眼前的危機就能成為開闢未來的機遇。

第四點，承擔企業社會責任。因為在危機當中，整個社會遇到的挑戰都非常大。如果在這種情形下，領導者有能力去承擔企業的社會責任，會有顯著效果。因為能夠承擔社會責任的時候，其實整個組織成員的向心力和認同感非常高。

這次阿里、騰訊和華為用各種方式不斷去承擔，非常多企業家出錢出力，在全球去整合防疫物資，這些努力其實就會給組織成員帶來非常大的向心力和認同感，也同樣會帶來社會公眾的認同和美譽度。更重要的是可以激勵更多的企業加入，有更大能力共同面對巨大挑戰。所以當願意去承擔社會責任的時候，其實領導者就是幫助人們在危機當中看到希望，感受溫度，並鼓舞人心。

以上四點是說，如果想要在危機當中真正面對危機，我就希望大家能夠成為一個真正的領導者，你要清楚知道你的責任是什麼。稻盛先生歸納優秀領導者具備的資質：具備使命感；明確地描述並實現目標；挑戰新事物；獲取眾人的信任和尊敬；抱有關愛之心。