首先我認為我們應該先明確一個概念，何為股權激勵。股權激勵，是企業為了留住和激勵核心人才而推行的一種長期激勵機制，目前最常用的激勵方法之一。透過給予員工部分股東權益，增強員工的主人翁意識和凝聚力，能夠更加死心塌地的為企業服務，為實現企業的中長期目標而努力奮鬥。

那麼如何確立股權激勵的物件呢？

第一、首先被激勵著必須是企業的核心人才或者是能為企業的發展起到極強推動作用的。不僅僅是當下，更要要根據公司未來三到五年規劃來確定激勵物件，還要考慮到未來三到五年，甚至是五到十年可能會新增的激勵物件，一定要提前做好股權預留或者股權頂層設計。

第二、確定股權激勵物件一定要遵循公平、公正、公開以及不可替代性選擇。進行股權激勵時，一定要考慮到這些，對公司發展會起到不可替代的作用，包括核心的技術團隊，核心的管理團隊成員，尤其是技術人員有可能洩露技術秘密。還有一些高階銷售人員，有可能另起爐灶和你競爭，得不償失。

第三、比較簡單的一個方法：①、如果是上市公司，則按照《上市公司股權激勵管理辦法》執行。②、如果是非上市公司，這就比較靈活了。

一般公司的中高層，核心管理崗位，核心技術人才都可以成為公司激勵的物件，如果員工能力突出、貢獻突出，也可成為激勵物件，這也在一定程度上體現出管理者的格局，有助於企業成長。但是進行股權激勵時，要注意預留部分股權，留給尚未確定的股權激勵物件。對於非上市公司，對於預留的激勵股權，人選確定後，由公司董事會確定後，報請股東會或股東大會批准。這樣更便於為之後的操作預留空間。

總之：透過股權激勵，有助於為企業留住核心人才，提升企業競爭力，實現企業中長期發展目標，所以股權激勵物件的選擇一定要慎重。

1、該問題可以分為兩個層面，一個是上市公司的股權激勵物件，另一個是非上市公司的股權激勵。

2、上市公司的股權激勵主要依據《上市公司股權激勵管理辦法》執行。

第八條 “激勵物件可以包括上市公司的董事、高階管理人員、核心技術人員或者核心業務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，但不應當包括獨立董事和監事。外籍員工任職上市公司董事、高階管理人員、核心技術人員或者核心業務人員的，可以成為激勵物件。”

單獨或合計持有上市公司 5%以上股份的股東或實際控制人及其配偶、父母、子女，不得成為激勵物件。下列人員也不得成為激勵物件：

（一）最近 12 個月內被證券交易所認定為不適當人選；

（二）最近 12 個月內被中國證監會及其派出機構認定為不適當人選；

（三）最近 12 個月內因重大違法違規行為被中國證監會及其派出機構行政處罰或者採取市場禁入措施；

（四）具有《公司法》規定的不得擔任公司董事、高階管理人員情形的；

（五）法律法規規定不得參與上市公司股權激勵的；

（六）中國證監會認定的其他情形

3、非上市公司的股權激勵相對比較靈活。

非上市公司在制定股權激勵方案時，“定人”——也即股權激勵物件的選擇，是至關重要的一個環節。只有選擇了合適的激勵物件，才能推動股權激勵的良性實施，避免因激勵物件不合理而使激勵計劃產生負面效果，甚至帶來法律糾紛。但股權激勵物件的選擇並非易事，它是多方面因素綜合考量而來的成果。選擇股權激勵物件時，應當考慮企業當前的組織架構、企業發展階段、企業未來的發展戰略、激勵效果等方面的因素，同時還應當堅持公開公平公正、價值原則、不可替代、動態調整、未來價值等原則。

1、選擇股權激勵物件的影響因素

1）企業當前的組織架構

企業目前的組織架構來，是確定激勵物件需要考慮的首要因素。企業的各個部門均是企業不可或缺的一部分，只有各部門同時良性運轉，才能帶動整個企業的前進。因此，企業進行股權激勵時要結合目前的部門體系，綜合考量各部門的價值所在，將各部門的主要負責人或重要成員納入股權激勵範圍中。

2）企業發展階段

初創期企業最缺優秀人才，激勵物件應以核心合夥人和技術人員為導向；發展期企業部門逐漸增多，間接管理的增加會導致企業管理效率下降，這種情況下企業應當透過提高公司管理人員的工作積極性來保證公司管理的正常運轉。同時，企業的高速發展也離不開技術和市場的支援。因此，發展期企業股權激勵須管理層、技術骨幹、市場營銷三方面並重；成熟期企業各方面已發展較為完善，企業需要透過穩定各部門的運作來保障企業的穩定增長，企業的管理在此時便顯得至關重要，中層管理層就成為了企業穩定發展的關鍵，股權激勵應加大對企業管理層激勵的力度。除此之外，部分創業元老在創業初期和發展期對公司做出了巨大的貢獻，但在企業成熟期其能力已不足以勝任工作，對於這部分創業元老，企業也可以考慮透過股權激勵的方式讓其退出公司管理；衰退期企業股權激勵應落實在關係到企業再造的關鍵人員身上，例如公司的外部資本、外部合作伙伴等。

3）企業未來的發展戰略

股權激勵不僅要立足企業當下，也要有前瞻性。在確定激勵物件時，應當根據公司經營發展規劃，為未來3—5年公司人員規劃中可能新進的人員、企業上下游以及投資者等預留股份。

4）激勵效果

在確定股權激勵物件範圍時，如果物件範圍過於寬泛，則會使股權激勵成為一種變相福利，削弱了股權激勵的效果；如果激勵物件範圍過於狹窄，容易造成公司內部貧富差距懸殊，降低員工對企業的忠誠度。

2、選擇股權激勵物件的原則

1）公開公平公正原則

公司實施股權激勵的根本目的是為了調動員工的工作積極性，使員工在追求自身利益的同時，帶動公司業績的增長，從而實現公司長遠的發展。任何政策都應當堅持公開公平公正的原則，股權激勵也不例外。不公平不透明的股權激勵將會挫傷其他員工的積極性，引發公司內部矛盾，甚至帶來法律糾紛。合理公開的激勵標準才能在員工中起到激勵先進、樹立預期的激勵效果。為了體現激勵政策的公平性，公司在實施股權激勵時應當對激勵物件確立明確的入選標準，而不能採用模稜兩可、可能具有多重含義的標準，避免員工對激勵物件的入選產生誤解。公司在確定激勵標準後也應當進行公示，一方面體現公司激勵政策的公正透明，另一方面也可以鼓勵目前尚未入選的員工努力工作，爭取入選股權激勵名額。

2）價值原則

所謂價值是指員工對公司的價值，既包括過去的價值，也包括當下的價值和未來的價值。其中當下的價值和未來的價值更為重要。評估員工的當下價值和未來價值可以從業績考核和崗位評估兩個方面入手：業績考評是以結果說話，具有很強的說服力。崗位評估是對各個崗位的相對價值進行衡量評估的過程。一般的，根據預先確定的評估標準，對評估要素進行賦值。並以評估要素對崗位進行評定、估值，從而得出各崗位價值。

3）不可替代原則

列為激勵物件的員工對公司而言應當具有不可替代性，應當是公司核心的技術人員、管理人員、銷售人員。如果完全可以透過市場招聘或透過績效提成就能促成員工積極性的，就沒有必要授予股權激勵。反對人人持股，更反對平均持股。

4）動態調整原則

股權激勵的物件並非是一成不變的。一方面，對已選定的激勵物件要根據公司的發展需要、激勵效果及員工的價值變化等方面進行動態調整。另一方面，公司在發展中會不斷引進新進人才，對於新進人才中對公司貢獻較大的員工，公司也應當根據實際情況對其進行股權激勵。

3、股權激勵物件的型別

一般來說，激勵物件包括以下幾類員工：

●董事、監事、高階管理人員；

●掌握核心技術、工作內容與技術研發相關的員工，例如研發總監、高階工程師、技術負責人；

●掌握關鍵運營資源、工作內容與市場相關的員工，例如市場總監、核心專案經理等；

●掌握重要銷售渠道、擁有大客戶的員工，例如銷售總監、區域負責人等；

●創業元老。在公司特定情況下，可以給予創業元老股權激勵的方式，讓其退出公司管理，例如對在創始初期及發展期作出較大貢獻，但是目前已不能勝任工作的創始人、老員工等；

●上下游企業。企業可以透過對上下游企業進行股權激勵的方式，掌控經營的整條產業鏈。