如何規範企業的組織建設？

用麥肯錫7S系統思維模型規範企業組織建設

麥肯錫研究中心設計的企業組織七要素(簡稱7S模型,如圖1所示),指出了企業在發展過程中應該系統思考各方面的情況,包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。7S系統思維模型既包括企業中的“硬體”要素,又包括企業中的“軟體”要素。其中戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”要素、風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”要素。麥肯錫7S系統思維模型認為企業的“軟體”要素和“硬體”要素同樣處於重要地位。

7S模型體現的是一種系統性思維。企業需要透過7S要素,檢驗並完善自身的組織建設。可以說,7S要素在提升企業競爭力的過程中發揮著重要的作用,是確保企業長久發展的重要條件。(見圖一)

（圖一）

組織是企業經營管理的支撐系統。不同企業所處的行業不同,但對於處在快速發展期的企業在組織管理方面還是存在一些共性的問題,主要包括:

1、缺乏長遠的戰略目標或戰略方向不明確

許多企業忽略了企業家永續經營的最終目標,一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長,也有的企業雖然制定了戰略目標,但由於戰略目標的不切實際與執行力的不徹底,戰略很容易變成一紙空文。

2、組織機構缺乏前瞻性

很多企業組織機構通常是根據其目前的業務特點或人員水平設計,這樣設計的組織機構往往缺乏戰略的前瞻性,必然增加企業的管理成本費用,降低工作效率。

3、處於人治狀態,管理不規範,隨意性強

大多數企業的管理者,都有一個共同的特點,就是管理者本人的權威影響極大,在一些企業中,甚至到了對其決策唯命是從的程度,這樣增大了工作的隨意性,加大了經營管理風險。

4、專業人才匱乏,人才儲備不足

專業人才匱乏,特別是高階技術及管理人才的奇缺仍是制約企業發展的一個不可忽視的問題,人才儲備不足是其持續發展軟肋。

5、技能培訓缺乏系統性

企業的員工培訓,似乎多為應急或被動式的,其內容主要也是培訓其工作崗位上的知識,而沒有培訓員工的心態、創新及提高思維能力等系統培訓。

6、管理風格缺乏民主、科學態度

在企業,老闆的行為影響更為直接,畢竟公司就那麼大,老闆能不能管好自己是非常重要的問題,不然很容易“上樑不正下樑歪”,上行下效。

7、價值觀不統一,部門協同差,組織效率低

管理過程中部門之間“存在壁壘,推諉和扯皮”現象普遍存在,導致組織效率低下。部門協同差主要是由於企業沒有形成統一的價值觀、企業文化中的融和氣氛不濃等原因造成的。

1、堅持以戰略為指導。傑克·韋爾奇認為,戰略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”。所以,企業必須堅持以戰略為指導的組織建設和執行文化。企業戰略的管理,應從以下幾方面展開。

①自檢。用SWOT工具分析法,對自身企業的運營狀況進行檢查。②設定企業發展目標。按市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標四大內容,逐步確定企業的發展戰略目標。③戰略的制訂。將戰略用文字、數學邏輯和方案的形式表達出來。④戰略的執行與配套管理。展開與戰略相關的培訓,培養員工的企業責任感和使命感,從而形成強大的凝聚力和執行力。

2、選擇合理的職能結構

戰略需要健全的組織結構來保證實施,組織結構必須與戰略相協調,不同的戰略是需要不同的組織結構與之相配套。以ＨＤ公司為例,在實施不同戰略時,其所採用的組織結構也是完全不同的。①數量擴大戰略階段。ＨＤ公司在發展初期,外部環境相對較為穩定。在這種情況下,公司往往採用數量擴大的戰略,即在一個區域內擴大產品或服務的數量。與此適應的是,公司的組織結構一般比較簡單,只設置單純生產或銷售職能的機構。②縱向一體化戰略階段。隨著ＨＤ公司的進一步發展,ＨＤ公司所遇到的競爭壓力逐漸增大。公司於是制定了縱向一體化的戰略。為支撐這一戰略。ＨＤ公司採用多部門的組織結構,而各部門之間存在較強的加工或銷售上的依賴性。③多種經營戰略。在ＨＤ公司發展進入成熟期間,開始採取多種經營的戰略,以避免投資或經營出現的風險,持續保持較高的利潤。為了與這種戰略相適應,公司形成總公司本部與事業部相結合的較為複雜的組織結構體系。

3、在制度上給予保障

企業的發展和戰略實施,還需要以完備的制度作為其保障,而實際上,各項制度又是企業文化的具體體現。企業在制定制度時,一定要注意使之與戰略相配套。對此可遵循以下幾個步驟。

①明確制定和改善制度的依據、時機、目的等。②在調查分析的基礎上,由各相關部門充分討論,提煉企業精神、質量方針、服務理念等價值理念。③設計管理制度草案,反覆修改後,由高層管理者審定。④制度試行、修訂後予以全面推行,同時根據執行情況,制定配套措施。

4、擁有良好的人才儲備

實踐證明,人才是戰略實施的關鍵。因此,企業應配備符合戰略思想需要的員工隊伍,為之進行合理的培訓,並分配適當的工作。要做好人才儲備,可以透過以下幾種方法。①交叉崗位業務的技能培訓。組織相近的崗位業務的技能培訓,使部分員工能夠掌握多項崗位的操作技能。②樹立人才競爭理念,不僅要透過給待遇、給位置,同時加大培訓考核力度,在堅持狠抓業務培訓的同時,嚴格考核制度,真正做到“能者上,平者讓,庸者下”。③基於職業階梯發展的培訓。不斷以更高階梯的能力目標來設定員工的系統培訓課程。④實施輪崗。讓員工不斷熟悉更多崗位的業務,形成公司內部一人能承擔多崗業務的狀態。

5、提供系統化的技能培訓

在執行公司戰略時,需要透過嚴格、系統的培訓,使員工掌握一定的技能。對此,可以從以下幾方面展開。①系統化培訓。針對每個工作崗位所需要的全部工作能力要求,透過編制和實施培訓大綱,使崗位人員達到該崗位所需的全部工作能力要求。②模組式技能培訓。為每個具體崗位編制工作描述表,確定該崗位應該具備的全部職能。再把這些職能劃分成各個不同的工作任務,以每項工作任務作為一個培訓模組,對員工進行針對性培訓。③崗位培訓法。針對相關崗位人員所必需的知識、技能、解決問題的能力和工作態度等方面,由企業主管負責進行系統化的指導。

6、堅持合理的管理風格

管理者的管理風格可以影響整個組織的執行和變化,這對公司是否健康發展,會產生巨大、無形的作用。通常情況下,傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格。所以,管理者應堅持適合本企業的管理風格。對此,可以參考以下五個步驟來執行。①第一步:把握好改變的時機。一般而言,處於發展初始階段的企業最緊迫的問題是生存問題。在企業順利渡過生存危機,管理者就需要考慮管理升級的問題,有意識地樹立自己的管理風格。塑造和改變管理風格的契機,一般都是在發現新的增長點之時。②第二步:提升員工隊伍的適應能力。企業要注意培養員工的素質、能力和態度,以此來提升員工隊伍對管理風格的適應性。③第三步:提高管理者自身的素質。管理者自身也需要加強學習,才能適應和駕馭管理升級的改變。對企業管理者而言,要遵從管理角色的轉變,就必須改變自己的心態,如權力分配後產生的失落感等。④第四步:給予員工合理的利益分配。企業應合理地考慮員工的利益,透過多元化的薪酬、福利等措施,平衡員工與企業之間的利益關係,以形成長久的利益共同體。⑤第五步:健全企業決策機制。只有健全企業決策機制,才能保障企業管理體系的執行,才能形成本企業的獨特管理風格。

7、塑造共同的價值觀

戰略是企業發展的思想指導,只有企業的大部分員工都感悟了這種思想並用其指導實際的工作行動,戰略才能真正得到成功的實施。要培養企業員工共同的價值觀,應從以下五個方面來進行。①確立企業的核心價值觀念,為企業的發展做好戰略服務。②提升企業的整體形象,塑造良好品牌形象。③樹立優良的企業精神,激勵員工形成共同價值觀念。④樹立榜樣,重視勞模或先進的帶頭作用。⑤加強企業思想道德建設,完善企業內在約束機制,為提升綜合競爭力提供保證。

7S系統思維模型中的七個方面,以共同的價值觀作為基礎,其它6個方面互為依賴,互為決定,只有每個方面都做好,整體才能夠最好,忽視了一個方面,另外幾個方面都不可能做的好,硬體和軟體同樣重要。只要系統全面地分析內外部環境,在硬體和軟體方面同步提升自身的內功,企業的轉型、升級與發展必將迎來又一個高潮！

在牆上掛清晰的職業生涯規劃，看到晉升空間通道，大量招聘篩選合適的人，

留下來的才是精英

，你自己要親自帶，還要幫員工談客戶，員工剛來公司，最好你能單獨請他吃飯聊聊，瞭解一下員工

，要每天正能量鼓勵員工，

要明確“業務模式流程”，就明確了人、物、財、權、責的明確化，業務模式決定了“管理架構”，事實上不同的商業模式組織形式是不同的，業務模式——工作流程——崗位職責——管理制度（對內獎罰，對外的業務管理）——績效體系（如ＫＰＩ,量化考核）