問題太大了，聚焦一個點可能會給出一個比較靠譜的答案。

我就來說說如何避免讓員工找藉口吧。

一直以來，我都在觀察一個有趣的現象：

有些銷售經理的管理動作都提供了給員工找藉口的機會。

比如，銷售顧問今天接待的客戶沒有成交，銷售經理或展廳經理多數情況下問的是：

“為什麼沒有成交？”

“你怎麼接待的？”

“這個客戶什麼情況？”

試想一下，當被問及這樣的問題，你會如何回答？

你回答的內容是客觀的嗎？

還是避重就輕，找客觀條件，找客戶問題，找競爭對手的問題，找價格問題，找一大堆問題出來。

以便你能擺脫領導的繼續詢問?

最好的結果就是，你一句話反饋回去，經理無話可說，你就達成目的了。

當然，最多的、也最容易反饋的理由就是價格問題。

現在回到你的位置，你是銷售經理，如果員工這樣反饋的話，怎麼辦？

花費大把精力和員工爭執他哪裡做的不對，他的理由不充分？

一兩個人可以，十幾人，幾十人的銷售團隊呢？

精力有限，這樣玩下去，只有你會被玩殘。

那麼，該如何解決這個問題？

很簡單，問員工無法迴避的問題，無法找藉口的問題，無法顧左右而言他的問題。

針對沒有成交的銷售顧問，可以問這樣幾個問題：

你認為這個客戶能不能成交？

能成交，是什麼時候？

能確定成交時間，則確認什麼時候進店？

能確認進店時間，則確認什麼理由進店？

能確認進店理由，則確認理由的可行性？

一步步深入，讓銷售顧問形成以結果為導向的思維方式和行為習慣。

不能成交，客戶的哪些言行，導致你認為不能成交？

你還可以做哪些事情？

你這麼做是否是最佳方案？

還有哪些方案可以作為下次同類事件的選擇？

你還有哪些方法可以扭轉客戶成交？

為什麼這些方法是可行的？

讓銷售顧問無所遁形，想盡一切辦法，不能逃避責任。

記住，管理員工如同管教孩子。

如果你問做錯事的孩子：“怎麼做錯的？”

孩子一定會給你一大堆理由或藉口。

如果你問發生了什麼，孩子只能客觀描述。

如果你再問他是否下次可以有不同的選擇，他會給你意想不到的答案。

甚至在聖經中，有兩處故事都體現了人在遇到事實的時候都會選擇逃避。

講一個你比較熟悉的故事吧，亞當夏娃偷吃禁果之後......。

聖經創世紀第三章有這麼兩句話。

3:11 耶和華說：“誰告訴你赤身露體呢？莫非你吃了我吩咐你不可吃的那樹上的果子嗎？”

3:12 那人說：“你所賜給我、與我同居的女人，她把那樹上的果子給我，我就吃了。”

你從故事中可以看到，耶和華是在問人是否吃了不該吃的果子。

問題如此的清晰，回答是或否就行了。

但是，那人卻回答了整整一句話。

這句話卻也沒有承認他吃了不該吃的東西，而是將責任怪到耶和華的頭上：因為你給我的女人拿給我，我才吃的。

這種感覺似曾相識嗎？

當某一款產品我們有限價政策的時候，銷售顧問就會用你的管理要求反過來攻擊你，對嗎？

這就是人的潛意識，遇到問題，就選擇逃避，找理由，找藉口。

思考一下，你的管理動作是否提供了給員工找藉口的機會？

記住，解決的問方法就是要提出哪些避無可避、直達實質的問題。

員工，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識，員工管理絕對不是純制度上的服從，用“控制”手段來對待員工是最低階的管理。

引導員工發展，是為了員工與企業之間的合作效益最大化，所以這個問題不妨從從合作角度來分析如何有效引導發展。

第一、員工憑什麼為公司發展？需要引導員工認清公司的優勢，包括行業優勢、產品優勢、企業文化優勢等，與員工之間達成一個共同的使命感，有共同的目標，才會去創造雙贏的結果。同時提升自己作為管理者的個人品牌影響力，在員工面前，你的角色需要在領導、長輩、師傅、家長、朋友之間相互切換，想要做到八面玲瓏，那就先修煉好自己的功底。公司優勢、個人品牌都是一個持續植入的過程，所以需要隔三差五的與員工做溝通。

第二、拿什麼促動員工發展？員工是戰場上一線“敢死隊”，公司能給到的物質層面和精神層面驅動力給予最大化操作，管理者需要兼顧企業和員工的雙方利益，掌握好彼此之間的黃金分割點，自然能平穩發展，別想著要馬兒跑又不給草吃。崗位職責、薪酬福利分配、激發鼓勵三大板塊做完善已經可以促動員工50%潛力發展。

第三、怎麼樣促動員工發展？首先發揮員工的長處，提高他的工作效率，管理者要善於挖掘並發現員工的優點。其次鋪墊基礎、解決問題，員工上陣打仗總不是兩手空空就上去，公司協助提供資源、平臺、人脈，儘可能做好基礎鋪墊，當員工遇到超出能力範圍的事，管理者協助解決，而不是讓他孤軍奮戰。

最後是協助員工成長，員工進入公司時只具備三個能力，在公司磨鍊一段時間後，透過實踐、專業培訓，上升到5個能力，多出來的2個能力就是員工發展。

最重要的先將員工進行分類經營，不同的員工適合不同的引導方法：

1.創新型的員工你只需要告訴他你要什麼，大體要求是什麼，他會在符合你要求的範圍內給出一份你想象不到的答案，這種員工的發展不要給他框定死條條框框。一定的規則範圍內給他自主創新的空間

2.有些員工聽話，執行力強，創新思維不強，你就要告訴他具體的操作方法，要什麼，一二三步驟是啥，說清楚讓他去做。

3.有些員工不聽話，業務能力強，你就只給一些什麼是不規範操作，其他的讓他自主發揮。業績好時給他總結髮言的機會，把他的好的地方分享給大家。做錯的地方要及時指出，幫助他不跑偏

總之，經營員工，引導員工發展並不是一套固定的方式，因為每個人的性格不一樣，好的領導什麼型別的員工都能經營好，是因為會因地制宜。不斷的將員工分類，帶的員工多了，就很快能看準這個員工是什麼型別，適合用什麼方法來引導。這也是為什麼領導的管理實戰經驗很重要，且很多時候並不是那麼容易複製。

個人認為，無論你是公司老闆、股東還是白領、基層管理人員，引導員工發展將是做好經營管理的重要步驟。我們必須清楚，員工有了更大的發展，企業的發展才會更大，如果所有員工能力長期得不到提升，那是公司的機制、管理問題，絕對不是員工的問題。

那麼，具體如何引導呢？主要是：1.思想引導；2.行為引導；3.培養訓練；4.充分利用。接下來我們一一客觀分析：

所謂的思想引導，就是引導員工積極上進的心態、防止有消極情緒、佛繫心態左右他的行為，即使有消極情緒也應該讓ta有個發洩的地方。

員工來公司上班，極少數是因為生存問題，更多的是想求得更大發展，所以，ta的初衷必然是好的，“人之初，心本善”，那麼，一個好思想的員工進入，我們務必不能讓ta把路走偏了，做好思想引導是第一步。

言傳不如身教。我們不能要求員工這樣那樣，自己卻不好好去做，那麼，說一套做一套，習以為常之後，誰都不會當回事了，你的思想引導必然功虧一簣。

只要領導正確的思想引導之下，各級管理人員正確的進行了行為引導，才會形成一個良好的發展氛圍。

很多的企業把培訓就當成了上課、硬性灌輸，這是完全錯誤的做法。培訓培訓，就是要培養員工、訓練員工，因此，很多優秀的管理人員常常把自己當作教練來對待，只有一個好的教練，才能帶出優秀的員工。

員工有哪方面的愛好、特長、專業或興趣，你就利用好ta的這一方面，努力利用一切的機會去培養ta，效果一定非常明顯。

接下來是訓練，所謂訓練就是“訓”+“練”，沒做好的一定要訓，但只可以點到為止、讓ta清楚即可，嚴禁大訓特訓，那就失去了“訓”的意義。

最重要的就是練，任何一名優秀的員工都必然走過彎路、錯路，只有走過就是收穫，不斷地練之後就是飛越性地成長。

員工經過思想引導、行為引導和培養訓練之後，最重要的就是如何用好ta，不是引導完了、培訓完了就什麼都完了，引導的最終落腳點必然是“用”。

讓每一個有用之才都有充分發揮的餘地、場合，都能勝任新的工作崗位或職責要求，這才是我們的最終目的。

如何用好員工，才是引導的終極目的！