歲末年初，年度總結會成為很多企業一項必不可少的工作任務。
肯定成績、正視短板，借鑑以往、啟示未來，是總結的意義所在。但是現實中一些總結、報告只有亮點沒有痛點、只有成績不思問題，又或是隻談問題不講成績、只講企業文化不談計劃安排等等諸多現象不一而足，這些現象背後所體現的問題歸納起來主要有以下三點：
一是形勢主義，思想上不重視，覺得年終總結會就是一個形式，召開的意義不大，但不開又覺得對上對下有些不好交待，最終導致的結果是純粹為了開會而開會。
二是官僚主義，脫離實際，浮於表面，除了總結成績和表彰先進外，不談過去一年公司發展取得的成功經驗、出現的問題及可能面臨的危機。除了就任務指標進行討價還價和爭奪資源外，沒有深入討論為實現發展目標我們需要採取哪些新的戰略舉措？除了分配工作任務和制定執行計劃外，沒有仔細思考過為實現年度目標需要爭取和獲得哪些合作伙伴的支援與幫助？
三是批判主義，好的方面簡而言之，大談特談不足和問題，更有甚者是不僅對事而且對人，影響那些做的好的人員沒激情、沒動力；而那些做錯的同仁更消極、更沒有信心，甚至在會議結束之後捲鋪蓋走人，造成員工離心離德，對公司發展前途喪失信心。
因此，年終總結工作會議舉行的成功與否，不僅直接關係到來年任務目標的實現，關係到企業的可持續發展，而且關係到每個員工的“腰包”能否更鼓一些。一個有效的年終總結工作會議應是一個團結奮進、分享溝通和決策會議，是公司的“戰略研討會”。
如何確保年終總結工作會議成功召開，需要考慮以下八個方面：
一是開會的目標要清晰、明確。
年終總結工作會議除了總結成績和表彰先進外，更要看到存在的問題、危機和與同行企業的差距，要找出影響公司發展的關鍵問題；要關注發展目標的制定，更要尋找實現發展目標的創新途徑和方法，要明確公司來年的工作重點和量化指標；要制定行動計劃，更要尋求和獲取必要的外部支援和幫助。
二是要營造正確的價值導向。
年終總結工作會議也是一個總結表彰的大會，企業需要藉此機會透過樹立標竿、獎勵績優，來明確組織鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。因此，應將成功的、正確的、突出的、感人的事蹟、成績、獎勵等放在最前面。重大的決策失誤、經營失誤等工作中存在的問題放在第二部分，同時要把握好對事不對人的處理策略，一定要允許部下犯錯誤，往往是那些不斷犯錯誤的人成長就越快。
無論企業還是個人，都要為成長交學費，請允許他們的成長中的不足，甚至要鼓勵大家犯錯誤，只是不要在同樣的錯誤上一而再再而三的犯錯誤。
三是會議流程要正確。
舉行戰略研討會議時，企業往往為缺乏系統、科學的分析方法和工具而煩惱。此外，很多企業缺乏一個富有經驗的並能保持客觀中立的專家來組織研討會的進行。因此必要時，可從戰略顧問處獲取幫助。合適的戰略顧問通曉戰略決策的流程和方法，並能結合企業的現實情況來組織戰略研討會的討論重點。
同時，戰略顧問的中立立場也有利於企業最終得出客觀、中肯的戰略定位，保證戰略決策的質量。對於處於市場競爭激烈、顧客需要快速變化的環境之中的廣大中小企業而言，為保證戰略決策的質量和戰略的有效執行，在進行戰略決策時尋求合適的戰略顧問的幫助是非常必要的。
四是準備工作要充分。
越是重要的會議越是要充分地做好準備工作，避免倉促應戰。應提前召開準備會議並將開會的目的、要求（時間、內容、形式、材料）等注意事項以通知形式傳送到相關干係人，同時設立檢查節點，促使各位領導、部門負責人認真總結工作中存在的問題及來年的工作計劃及策略。
六是企業文化的傳承。
宏觀層面要講企業戰略與文化，要講企業的過去、現在與未來，但要避免花費太多的時間在願景和使命的討論上，願景和使命往往很難為企業的發展提供實際指導，相反容易使員工產生“假、大、空”的看法。所以，應結合企業戰略與文化將主要精力集中在分析和探討企業發展戰略與目標方面。
即關注企業到底是為誰提供服務？提供什麼服務？如何更好地提供服務？這些問題的思考和回答對企業的戰略決策起著直接的指導作用，也為員工指明瞭奮鬥的方向。
七是行動執行。
再好的戰略決策也只有透過有效的執行才能實現企業所期望的績效。同時，戰略決策的正確性也只有透過有效執行才能得到檢驗。此外由於外部環境和顧客需要是不斷髮展變化的，企業的戰略也需要進行適時的改進和調整，以適應內外環境的變化。
因此，戰略決策重要，執行更重要，企業應該做到知行合一，行而有信。研討會期間就應在戰略決策的基礎上制定年度執行方案，並明確隨後30天的行動計劃。戰略執行應該是戰略決策的第二天就開始的行動，切忌議而不決，決而不行。
八是反思、總結與改進。
戰略是一個持續不斷的過程。一次不能解決所有問題，而且很多問題是在執行的過程中逐步暴露出來的。所以，企業必須在戰略執行的過程中針對遇到的實際問題及時進行決策。在戰略執行一個時間段（比如說半年）後要及時進行總結和反思，並進行適當的調整和改進。
因此，戰略是一個迴圈往復的過程，企業也是在不斷的發現問題、分析問題和解決問題的過程中得到成長和提升的。能夠持續適應環境變化並使企業保持持續快速增長的戰略才是真正有生命力的戰略。戰略的本質是保證企業適應內外環境的變化，使企業獲取和保持持續的經營優勢，取得卓越的經營績效。
歲末年初，年度總結會成為很多企業一項必不可少的工作任務。
肯定成績、正視短板，借鑑以往、啟示未來，是總結的意義所在。但是現實中一些總結、報告只有亮點沒有痛點、只有成績不思問題，又或是隻談問題不講成績、只講企業文化不談計劃安排等等諸多現象不一而足，這些現象背後所體現的問題歸納起來主要有以下三點：
一是形勢主義，思想上不重視，覺得年終總結會就是一個形式，召開的意義不大，但不開又覺得對上對下有些不好交待，最終導致的結果是純粹為了開會而開會。
二是官僚主義，脫離實際，浮於表面，除了總結成績和表彰先進外，不談過去一年公司發展取得的成功經驗、出現的問題及可能面臨的危機。除了就任務指標進行討價還價和爭奪資源外，沒有深入討論為實現發展目標我們需要採取哪些新的戰略舉措？除了分配工作任務和制定執行計劃外，沒有仔細思考過為實現年度目標需要爭取和獲得哪些合作伙伴的支援與幫助？
三是批判主義，好的方面簡而言之，大談特談不足和問題，更有甚者是不僅對事而且對人，影響那些做的好的人員沒激情、沒動力；而那些做錯的同仁更消極、更沒有信心，甚至在會議結束之後捲鋪蓋走人，造成員工離心離德，對公司發展前途喪失信心。
因此，年終總結工作會議舉行的成功與否，不僅直接關係到來年任務目標的實現，關係到企業的可持續發展，而且關係到每個員工的“腰包”能否更鼓一些。一個有效的年終總結工作會議應是一個團結奮進、分享溝通和決策會議，是公司的“戰略研討會”。
如何確保年終總結工作會議成功召開，需要考慮以下八個方面：
一是開會的目標要清晰、明確。
年終總結工作會議除了總結成績和表彰先進外，更要看到存在的問題、危機和與同行企業的差距，要找出影響公司發展的關鍵問題；要關注發展目標的制定，更要尋找實現發展目標的創新途徑和方法，要明確公司來年的工作重點和量化指標；要制定行動計劃，更要尋求和獲取必要的外部支援和幫助。
二是要營造正確的價值導向。
年終總結工作會議也是一個總結表彰的大會，企業需要藉此機會透過樹立標竿、獎勵績優，來明確組織鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。因此，應將成功的、正確的、突出的、感人的事蹟、成績、獎勵等放在最前面。重大的決策失誤、經營失誤等工作中存在的問題放在第二部分，同時要把握好對事不對人的處理策略，一定要允許部下犯錯誤，往往是那些不斷犯錯誤的人成長就越快。
無論企業還是個人，都要為成長交學費，請允許他們的成長中的不足，甚至要鼓勵大家犯錯誤，只是不要在同樣的錯誤上一而再再而三的犯錯誤。
三是會議流程要正確。
舉行戰略研討會議時，企業往往為缺乏系統、科學的分析方法和工具而煩惱。此外，很多企業缺乏一個富有經驗的並能保持客觀中立的專家來組織研討會的進行。因此必要時，可從戰略顧問處獲取幫助。合適的戰略顧問通曉戰略決策的流程和方法，並能結合企業的現實情況來組織戰略研討會的討論重點。
同時，戰略顧問的中立立場也有利於企業最終得出客觀、中肯的戰略定位，保證戰略決策的質量。對於處於市場競爭激烈、顧客需要快速變化的環境之中的廣大中小企業而言，為保證戰略決策的質量和戰略的有效執行，在進行戰略決策時尋求合適的戰略顧問的幫助是非常必要的。
四是準備工作要充分。
越是重要的會議越是要充分地做好準備工作，避免倉促應戰。應提前召開準備會議並將開會的目的、要求（時間、內容、形式、材料）等注意事項以通知形式傳送到相關干係人，同時設立檢查節點，促使各位領導、部門負責人認真總結工作中存在的問題及來年的工作計劃及策略。
六是企業文化的傳承。
宏觀層面要講企業戰略與文化，要講企業的過去、現在與未來，但要避免花費太多的時間在願景和使命的討論上，願景和使命往往很難為企業的發展提供實際指導，相反容易使員工產生“假、大、空”的看法。所以，應結合企業戰略與文化將主要精力集中在分析和探討企業發展戰略與目標方面。
即關注企業到底是為誰提供服務？提供什麼服務？如何更好地提供服務？這些問題的思考和回答對企業的戰略決策起著直接的指導作用，也為員工指明瞭奮鬥的方向。
七是行動執行。
再好的戰略決策也只有透過有效的執行才能實現企業所期望的績效。同時，戰略決策的正確性也只有透過有效執行才能得到檢驗。此外由於外部環境和顧客需要是不斷髮展變化的，企業的戰略也需要進行適時的改進和調整，以適應內外環境的變化。
因此，戰略決策重要，執行更重要，企業應該做到知行合一，行而有信。研討會期間就應在戰略決策的基礎上制定年度執行方案，並明確隨後30天的行動計劃。戰略執行應該是戰略決策的第二天就開始的行動，切忌議而不決，決而不行。
八是反思、總結與改進。
戰略是一個持續不斷的過程。一次不能解決所有問題，而且很多問題是在執行的過程中逐步暴露出來的。所以，企業必須在戰略執行的過程中針對遇到的實際問題及時進行決策。在戰略執行一個時間段（比如說半年）後要及時進行總結和反思，並進行適當的調整和改進。
因此，戰略是一個迴圈往復的過程，企業也是在不斷的發現問題、分析問題和解決問題的過程中得到成長和提升的。能夠持續適應環境變化並使企業保持持續快速增長的戰略才是真正有生命力的戰略。戰略的本質是保證企業適應內外環境的變化，使企業獲取和保持持續的經營優勢，取得卓越的經營績效。