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1 # 自古以來我就是美男子
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2 # 江湖漩渦
這個問題，從理論上講都太空洞無力，一個領導，要讓其下屬有更好的協同力，你必須要讓他們看到以下幾點：價值存在感，物質感，希望感！
第一個：價值存在感，很簡單，你作為領導，不能什麼事都包攬一個人做了，要不你還叫什麼領導？活都自己一個人幹了，而且你自己不一定幹好，領導不是萬能的！有些事必須有下屬配合，也許某項工作就必須有特殊技能或者特殊關係的人去才能很好的完成，這些人就在你的團隊中，他們幹好了，體現了自己的價值！有種心理上的存在感，這樣他在這個團隊得到自己應有的榮譽，鼓勵了自己，提升了自己！以後就能很好的協助你這個領導的工作了！一句話：給他們展示自我能力的機會。
第二：咱不談什麼高尚情操，大夥跟你一起，在你的領導下超額完成漂亮的工作，他們就會得到更多的報酬，說白了，跟著你這樣的領導有肉吃！誰還不服你？誰還不能和更好的同力協作？
第三：不想當將軍計程車兵不是好士兵，這句話放在企業也通用，作為領導，你要讓你的部屬看到很好的職業規劃或者是竟升空間，這樣他們才能很好地協同你這個領導工作！反之！你就是光桿司令，沒有一個人服你，他們在你的領導下，沒有發展的曙光！
當然，既然是領導，個人魅力也不能缺失，個人魅力體現：業務能力，優秀的職業操守，廣闊的人際關係等……
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3 # 倪雲華
今天我向你介紹關於激勵的一個重要的內容，那就是長期激勵。那我們通常用到的長期激勵的方法，會包括期權或者叫做限制性股權的方式。
期權顧名思義它就是授予你的一種未來的權利，就是你在未來某個時間點可以售出授予你股票的這種權利。那通常在做期權獎勵的過程當中，它的體系是比較複雜的，那如何能夠把握好做一個長期激勵？我想告訴你這樣以下四點。
你在做一個長期激勵，在做一個期權計劃的時候，你需要關注的第一點就是你去思考的問題是要授予誰，要授予哪些員工或者管理層這樣的期權激勵。那通常我們在現實當中有兩種操作方法，一種方法是我授予全員期權獎勵，那還有一種方法是我根據一定的條件來授予我們員工一定的期權。那我個人的建議就是我傾向於不要做全員的激勵，因為全員的激勵往往它的激勵效益就會下降，我們需要把更優質的資源集中到那些表現更好的員工的身上。當然在授予的條件上我們要做一定的限制，比如說我們根據員工服務的年限來授予，或者我們根據員工達到了一定的業績指標以後再進行授予。所以這是我們在做期權計劃當中考慮的第一個問題，授予誰。
那第二個問題是，我們要授予多少，關於期權的授予多少的問題。第一個要關注的問題就是我們要留多少大小的期權池。那通常來說，我們一般的期權池的大小可能在10%到20%之間，那平均的水準一般在15%，因此你可以留15%的期權時給予你的員工和你未來所希望引進的那些重要的成員，這是期權池的大小。
那授予員工的期權的多少，需要根據員工的職級或者員工的服務年限，以及員工在整個團隊當中的價值來衡量的。那在授予員工期權數目的時候，我們也有一些技巧，有些時候我們可以授予這個員工0.1%的股權，但是這個聽上去好像非常的少，讓員工沒有更深刻的感知，所以我們要做到一個叫做拆股的概念。我們把我們的總股本數擴大，那過去我們說我們給員工0.1%的股權，那這意味著我們換一種形式，說我們給到員工的10萬股的股權，那這樣員工他就會比較好接受，也認為這個授予的股權是更加有價值的。
所以這是我們在做期權計劃要第二個關注的問題，我們授予多少數目。
那第三個就是我們授予的形式是怎麼樣。而授予的形式往往我們有三種操作的形式，第一種形式就是我們直接在我們公司的工商登記上，把這個人的名字加進去，那給予他各多少的股份，這是第一種方式。那第二種方式是我們透過代持的方式，我們透過現有的股東來代持受益人的股份的方式，來體現給予他的股權的獎勵。那第三種方式，我們是成立合夥制公司，透過這樣的合夥制的公司，把我們所有給員工的期權裝到這個新的公司裡面。因為我們知道對於有限責任公司來說，它的股東數目是有一定的限制的，往往是不超過50個人。所以我們如果要給更大範圍的，更多的員工給予期權或者股權的獎勵，那透過合夥公司的權力是一種更有效的方式。
那另外透過合夥公司，員工在股權收益方面也可以獲得一些稅收上的優惠，這是它的好處。那這是第三點。
那第四點是說，我們在考慮一個期權計劃的時候，還要考慮整個股權的兌現以及回購計劃，包括我什麼時候可以回購員工手中的股權，或者以什麼樣的比例回購，或者員工有什麼樣的行為違反了我們的規則，我們要怎麼樣去回購，這也是我們在整個期權計劃當中需要考慮的內容。所以以上就是我們在做一個長期激勵，一個期權計劃過程當中，你需要關注的四個關鍵點。對於還有一些公司它可能會存在一些問題，就是他們不是創業公司，他們很難把公司的股份給員工，那可能這種操作方式他們就要透過其他一些方式對員工進行長期的激勵。
可喜的是我們最近看到過很多越來越多的，新的對於員工長期激勵的這種方式的誕生，那其中就是我們看到了很多所謂的合夥人的操作的方式。合夥人的長期激勵的方式就是它不涉及到股權和期權，但是他會把公司的收益跟員工進行捆綁或者進行共享。
比如我們看到零售業的永輝超市，過去他們公司的組織架構是按照具體的不同的垂直的線條進行分工。在後期他們做了一系列的改革，將一個個小的門店形成了一個個的合夥人的機制。這樣的小的門店是公司和個體員工共同來經營的一個單位體，那這個單位體獲得了更多的收益的話，那個體和員工在其中就可以獲得相應的收益，那這就把公司的長遠的利益，把公司希望發展的目標和個人的目標牢牢的繫結起來，那這也是我們進行激勵的一種有效的方式。
那最後談到激勵，我想說的是我們往往在做管理的過程當中，很多時候我們有一個誤區，就是我們在談管理，我們以為我們在談的是控制和約束，但其實我想告訴你的是最有效的管理方式其實是激勵和激發。只有你做到了真正能夠激發員工內心的熱情和自驅力，那你這個公司其實可以無為而治。
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4 # 小麋鹿at鹿金所
領導力激勵協同？
意味著人為的方式激勵團隊和員工？
協同其實就是要領導者與員工之間的合作，合作能力提升需要諸多訓練，思維訓練（培訓）、行動訓練（用遊戲激勵團隊）、默契訓練（長期的合作與規則制定）。
制定合理的遊戲規則，使員工在遊戲與競爭中成長，可見並公平的成長晉升機制，靠譜的技能培訓，文化輸出等
回覆列表
作為一名領導者，如何透過自身的行為或者管理框架，激發員工的執行力，個人以為應該做到以下幾點：
1.從自身行為上引領員工這一點是最基礎的一點，也是很多領導做不好的一點。作為領導，你要求員工按時到崗，自己卻經常遲到，你要求員工按時完成任務，你自己批覆檔案卻一拖再拖，這種情況下，很難從根本上保證員工的執行力和協同力，一個優秀的領導絕對是可以以身作則，例如蘇寧的張近東，我曾數次去蘇寧拜訪過他，業內他是知名的勞動模範，基本上是他永遠是最早到公司的，最晚出公司的，這種氛圍下，蘇寧的內部管理要求也是非常嚴格，雖然給大家很大壓力，但是大部分蘇寧員工的執行力是業內首屈一指的。
2.從管理上規範員工當一個領導所管理的員工數量達到一定程度夠，親力親為的管理方式已經無法奏效了，這個時候管理制度將在很大程度上替領導承擔更多的基礎監督工作，令行禁止，令最關鍵，大家可以看一下華為的內部管理架構，當時高價（40億）邀請IBM做諮詢，制定了完善的管控機制，從職能分工，到KPI考核，到華為基本法的制定，一套好的管理制度將是企業文化的基礎，同樣，公平嚴格的執行管理制度，也將是提升員工響應速度的重要因素。
3.從戰略上重視員工想讓員工和領導具有完美的協同力，那麼員工和領導的思維方式要保持高度一致。很多領導者會覺得員工只是處理部分小事情，沒有必要把公司的發展戰略告訴員工，也沒有必要把公司的重大發展計劃告訴員工，這是非常錯誤的一個觀念。在此不得不提到淘寶初始時候的合夥人制，甚至到現在華為的員工持股制，讓員工真正意義上成為企業的一份子，就不能單單的靠一句公司是你家這種話可以解決的，要讓員工明白，企業的發展會帶給員工更加廣闊的空間和物質激勵，這種時候才能保證領導的指令員工會第一時間執行。
其實領導力是一個比較虛的詞彙，在實際中我們只能感受到，但是無法具體描述，然而領導力確實影響企業發展速度的重要因素，希望題主可以潛心的研究員工，用心的對待員工，讓員工具有真正的歸屬感，這樣員工的協同力才會達到新的高度。