【管理層考核不能沒有BSC】1、平衡記分卡-BSC：企業發展不能失去平衡，短期與長期，經營與管理，老闆與員工。2、BSC包括四個維度：財務、內控、客戶、員工學習成長。4、四個維度中，財務是最終績效結果，另三個維度是或不可缺的重要支撐。5、中高層必須承擔整體平衡責任。

問題不太詳細。你所指的領導層是中層管理層，還是高層人員。考核工具使用方面，和普通員工可以保持一致，只是指標不同罷了。

考核領導層最關鍵的當然是根據公司的總體戰略佈局所確定的本年度的戰略目標。

首先，當然是戰略目標的層級分解。

其次，對每一層級的目標進行質化或量化。

當然了，還要根據時間進行相應目標分解。

總之無論是從年度季度還是月度。緊密地圍繞各級目標的實現來對領導層進行相應的考核。

最忌諱的是年終算總賬。把這種考核細化，平日化，階段化。只有這樣才能夠讓我們的領導層根據平時的狀況及績效進行相應的工作調整。有利於最終整體戰略目標的實現。

因為我們無論是對哪一層級的考核，都是為了完成我們的戰略目標。

除此以外，還應該對我們的領導在團隊打造、文化建設、機制最佳化等方面行相應考核。

首先強調一下，企業考核的目的是為了激勵和整體目標的達成。考核是績效管理的一部分，是一種戰略支撐工具，而不是簡單的管理手段。

這裡，我把你說的“領導層”理解為企業的管理層。準確來說，就是具有專案責任，有團隊管理許可權和組織決策權力的管理者。

管理層涵蓋了企業主管道總經理的大幅層級，其中的工作分工和任務指向也各不相同，如果說用一種辦法來進行考核，顯然是不切實際的。要想找到考核管理層的思路，首先找到管理層的共性。

作為管理者，不管處在企業的什麼層級，不管各自的工作有多大差異，在一些基本的特點上還是有共同之處的。

1.有管理的寬度

這個特點是相對於非管理層的員工來說的。一般的員工只需要做好自己手頭的工作即可，而管理者則不同，他們所承擔的指標還不是最後落地的指標，無論在職責跨越還是在專業範圍，都需要一系列的人來完成。管理者要做的就是對這些職能跨越和專業範圍進行清晰明確的界定，進行組織、協調和監控，保證工作的完成；同時還要在不同的職能、部門甚至專案之間進行大協同和溝通。

不管出於何種管理的層級，管理寬度是一定有的，當然不同的管理者管理寬度各不相同。

2.承接公司的任務和指標

與普通員工不同，大部分管理者承接的是公司的指標分解。這要求他們必須對公司的運營、管理和戰略機制及其體系要求有非常清楚的認知，能夠知道自己的分管領域如何配合、如何透過自助機的工作對公司整體形成良性和積極的影響。這是管理的深度。

這種要求，體現在管理者對公司全域性的領悟能力和個人指標的承接能力上。

3.是組織執行的關鍵

管理者同時也是領導力的掌控者。如何配置資源，如何激勵團隊，如何培養下屬，如何提拔人才，這些工作都要列入自己的工作範圍之內。在成本控制和人力效能方面進行有效的運作。

只有這樣，才能夠保證自己分管的團隊和領域能夠及時高效的完成工作，才能保證團隊有戰鬥力，而且具有可持續性。

組織執行，是管理者的核心能力體現，也是最主要的績效管理物件。

4.是團隊學習的榜樣

管理者的一行一動都具有示範作用。其個人上進心，計劃能力，目標分解能力，專業能力以及幫助團隊達成目標的能力，不僅影響著業績和自己，更是影響著團隊的每一位成員。一個號的管理者，能夠透過自己的一言一行、言傳身教帶出一個優良的團隊。在精神面貌，思維邏輯方式和價值判斷上都別具一格。相反，一個庸庸碌碌的管理者，則只能帶出一幫渾渾噩噩的兵來。

對於管理層的考核，嚴格意義上來講，不同層級或職能，應該用不同的考核手段或者指標。如果非要綁在一起，設定一個考核的模式或者思路，建議如下：

1.全域性觀

作為管理者，必須要有站在企業全域性考慮問題和解決問題的思維，必須要有全域性的視野和格局。這種全域性觀，體現在工作協同上，體現在其個人工作對於全域性的貢獻上。一方面，要保證自己的管理方法與模式與公司匹配，另一方面要在完成本職能績效的同時積極配合和協同公司其他部門與職能的工作需求。思路清晰，工作和建議由針對性與建設性。

2.執行力

一般的管理者，即使到總經理這一層，其實還是執行層。所謂執行層，就是要講企業的規劃、策劃和方案進行落地，將勾畫的藍圖和計劃變成現實的過程。這對於管理者來說有三個要求：

A.對於公司規劃和總計劃的理解與接受程度

B.對於自己擔當範圍之內的目標確立及其分解

C.形成自己管理範圍之內的可行計劃並不斷糾偏，保證計劃高效完成

這三方面的工作，是一個管理者必須擔當的。

3.團隊建設

現在企業，為了競爭優勢的塑造和持續性發展，需要生生不息的人才供給，需要好的人才團隊和人才梯隊。如何做到這一點？管理者具有決定性的作用。

他們要透過招聘、培養、培訓、激勵、提拔、調崗等多種手段不斷完善和打造可持續性的人才梯隊與團隊，保證自己所領導組織的凝聚力和戰鬥力。只有這樣，整個公司才會實現最優的人力資源配合和人力資源效能。才會對整體戰略起到有力的支撐。

4.最現實的目標達成能力

與所有員工一樣，管理者也承擔著組織的和個人的工作目標與指標。他必須要透過自己切實的工作，來保證這些目標的達成，保證任務的完成。否則，一切都是空談。所以，對於其目標達成的考核是必要的，也是必須的。

儘管已經考慮到了管理層的考核範圍，但是管理層的考核方式是否與普通員工一致是一個非常重要的事情。原則上來說，不同的企業因為其實際情況不同，應該採用不同的考核方式。這裡籠統建議如下：

1.簡化考核指標

根據企業的實際階段性戰略需求確定管理者的主要考核方向和不超過三個的考核維度。

較少的考核指標，容易聚焦企業的管理，更容易聚焦管理者的工作精力。反之，泛泛的考核職能徒增管理者的煩惱和沒有必要的資源以及精力浪費，起不到真正的作用。

2.突出團隊成績

對於管理者的考核，因為是團隊負責人的原因，應該以團隊的表現為主。如果他帶領的團隊表現優秀，管理者應該得到好的評價，如果帶領的團隊表現不好，管理者個人再厲害也無濟於事。

團隊考核能夠將管理者引入到正確的工作方向上來。去關心團隊成員而不是去命令團隊成員，去培養團隊成員而不是頻繁換人。

3.考量目標達成與領導力的打造

首先是目標的達成情況，這是直接的考核；更主要的是領導力的打造情況，這體現了管理者管理的能力和水平。作為管理者，如果沒有好的管理能力，如果不能夠滿足公司管理的需求，是不能勝任的。而管理的能力主要體現在管理者的領導力塑造上。

1.就如我在一開始所說的一樣，考核的目的不是管理某人或者約束某人。

如果，績效考核是為了管理或者約束員工，這樣的考核一定會是失敗的。因為，在設計考核之處，就已經埋下了對立和懲罰的種子。考核是為了幫助員工成長，是為了不斷的自我提升，是為了更好的保障企業整體運營績效的實現。否則，就會變成企業與員工鬥爭的工具。

2.考核的模式一定是要得到公司大部分員工或者管理者認可的

很多公司，幾個人閉門造車，弄出一套考核的東西來，不經大家的認可便強制執行。這是不合適的。一方面，沒有真正的理解，管理者或者員工很難進行完美的配合和支援；另一方面，沒有得到大家的認可，多數人會以一種敵對而無奈的心態來進行工作。畏懼感和無奈感佔據主導，打擊大家的積極性和創造力，無疑是對企業活力的抹殺，也很難真正執行下去。

如何考核並不是最重要的，最重要的是你為什麼進行考核。尤其，在社會普遍對績效考核抱有懷疑態度的今天，沒有一個好的考核出發點，很可能事倍功半。

回答不當之處見諒