現金流就像企業的血液，缺少血液或流動中斷就會影響企業的生命。

根據美國的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。據統計，這些企業在現金枯竭前3個月，才意識到即將破產。

如今創業難，特別是一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發出去以後，賬款被客戶拖欠，公司房租都已經一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾單生意好不容易談下來，資金卻收不回來，這樣公司就面臨倒閉了。他們沒有輸給對手，而輸給了現金流！

關於現金流司庫立方的創始人李靜總結過八大法則：

✪ 1.利潤≠現金流，只是賬務處理

會計賬務比想象中要複雜得多。假如企業支付了供應商的賬單而給客戶開了發票，但客戶卻沒有付款，這個時候賬面上是有利潤，但卻沒有現金。

✪ 2. 現金流無法憑直覺判斷

不要試圖用頭腦計算，有銷售收入不意味你有錢，費用發生了，也不意味著已經付出對等代價。

存貨在轉為銷售成本前，通常需要先購買、付款再儲存。各項資金的流入、流出時間點和金額也不一樣，靠人腦是算不過來的。

✪ 3. 增長耗費現金

這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。

曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。公司業績快速增長，但必須要注意，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本問題，發展的越快，就需要具備更強的融資能力。

✪ 4. B2B銷售耗費現金

當你直接跟另一個終端企業進行業務合作時，你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方在幾個月後付款。那些企業都是老顧客，也不能經常催討賬款，否則可能不會長期光顧，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4到5個月後拿到錢。

✪ 5. 存貨耗費現金

在銷售商品之前，你必須先準備好庫存。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1元存貨你就會少1元現金。

✪ 6. 營運資本是你最好的生存能力

營運資本代表流動資產減去流動負債後剩餘的部分。它是你可以用來支付運營成本、開支，等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

✪ 7. 應收賬款不宜過多

客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。 “應收賬款每多1元你就少了1元流動資金”。

✪ 8.融資機構不喜歡驚喜

你無法靠現場發揮去應對融資。你需要提前預測到你的資金缺口，準備好財務報表和現實可行的計劃書去融資，就對你越好。

要想管好現金流，司庫立方的創始人李靜曾經給CEO上課的時候講過：“看、省、效”的管理方法。

✪ 1、看：

看清是老闆一定要像鷹的眼睛一樣，對公司的各項事務都有所洞察，對現金流有所關注。如：要關注實時的現金流，潛在的現金流風險，及有一些費用成本的糊弄現象。

那麼對於企業家，主要關注哪三個重要的指標？

① 回款期限（衡量你用了多長時間收回賬款）

② 存貨週轉率（衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間）

建議企業加強這三個重要現金流訊號的管理，最好提前一年制定計劃，每月或每週更新，預測出潛在的現金流風險，加以管控；另外，一定要看清費用成本背後的問題。

如：

如何看住錢、看住人呢？

當企業有分支機構時，不要給各機構配置出納和會計，否則往往會出現先斬後奏、資金排程困難、小金庫等問題。

所以為了防止上述問題纏身，第一，將業務審批和資金支付許可權分離，業務該怎麼批就怎麼批，但是資金統收、統支，歸老闆管理和排程，這裡的老闆可以是總部、財務部歸老闆直管；第二、U盾和出納集中總部管理，現在很少機構分權管理了，集中以後，不僅上述的問題沒有了，還會節省至少三分之一的人工，這樣可以節省人工成本。

✪ 2、省錢

關於省錢，這裡的錢指的是“現金”，我們要做預算，如果公司架構簡單，預算可以簡單一點。

如：

▪規劃是增加收款和付款週期，增加沉澱資金。俗話說：別人欠你的錢儘快收回來，你欠別的人的錢最晚付出去。

▪ 考核資金使用效率，納入績效。

你的一個部門申請了1000萬，但是三個月了只花了100萬，導致900萬趴在賬上。這筆錢如果買個保本定期理財5%，那麼這個部門/機構就讓你損失了900萬*5%*1/4=11.25萬，11.25萬的損失可以納入部門、機構考核，與獎金掛鉤。

那麼各部門都有一個現金流意識，逐漸的預算和規劃就會做得越來越準。

對於省錢，大機構會用比較複雜的現金流預算來管，有一級科目、二級科目和三級科目進行管控。每一筆錢要按科目來出走，預算之內，可以付出去，如果超出預算，要重新申請預算，而支付以後，每週或每月會做全面現金流預算的執行率分析，同時掛鉤績效。

再大一點的企業，比如集團公司，可以用內部銀行的方式來管理。

內部銀行適用於解決各類集團公司和控股子公司之間的現金流管理問題，子公司之間的資金是不能直接的劃轉、要透過業務。那麼內部銀行相當於是集團設定了一個虛擬賬戶。那麼下面的每一個子公司設定影子賬戶、一一對應。各個子公司可以在內部銀行裡面存款，貸款，實現內部資金週轉，內部虛擬計息，可以不發生實際利息。這個功能需要銀行開通一定的許可權和介面。很多國內集團和跨國集團都在沿用。

所以如果我們做好現金流的規劃、預算，我們就完全可以把公司的沉澱資金做到最大，這些資金可以給我們創造價值，作為公司的第二種產品為你盈利。

✪ 3、效

“效”指的是現金流效率，即：現金流流動速度和使用效率。

流動速度是指各機構活期存款的時效問題，比如執行率績效，申請了100萬，但五個月都沒有花掉，這要考核；而資金使用效率，是指申請了1000萬，我花了800萬，這是算的不準，會導致整個預測不準確，也要納入績效。

如果每個人都這麼算，加起來的資金沉澱會越來越多，所有老闆要管好企業的每一分錢。

其實不管公司發展的什麼階段，都需要注重企業的現金流管理，公司小的時候、快速發展的時候，要做好規劃，因為要防控風險，提高抵禦風險的能力；公司發展大的時候，要使用現金流預算管理進行“去現金流庫存”管理，讓錢用在刀刃上，不要閒置資金，不浪費資金的“機會成本”。

01現金流的定義

現金流又稱為現金流量，是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，透過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出以其總量情況的總稱。其中，經濟活動包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性專案。

透過對現金流指標分析可以得出企業未來獲取或支付現金的能力，從而幫助投資者分析企業未來股價的走勢、股價的分配，以及對上市公司財務狀況進行綜合評價，為投資決策提供實用資訊。

現金流量結構是反映企業財務狀況是否正常的一個重要方面，包括現金流入、現金流出以及內部結構三個部分。

現金流量比率=現金流入量/現金流出量

現金流量比率估測現金流入對現金流出的總體保障能力，其標杆臨界值為1。

當比率>1，表明企業總體上對各種現金支付需要是有保障的；否則相反。

經營現金流量比率=經營現金流入量/經營現金流出量

該指標估測現金流量主體結構的穩健性與安全性，其標杆臨界值為1.

當比率>1，表明企業有著良好的主體現金支付保障能力，收益質量較高。反之，當比率<1，則表明收益質量低下，經營現金流入匱乏，長期如此，將面臨破產風險。

1）對獲取現金的能力作出評價；

2）對償債能力作出評價；

3）對收益的質量作出評價；

4）對投資活動和籌資活動作出評價。

1）流動性強，可以衡量企業短期償債能力和應變能力；

2）在有效資本市場，企業價值的大小在很大程度上取決於投資者對企業資產特別是對股票價格的估計，在估計方法中，現金流是決定性因素。

3）現金流是衡量企業是否存在因經營管理不善造成嚴重虧損，從而是否需求進行破產清算的一個重要指標。好的現金流代表企業經營良好。

1）青島海爾

2）美的集團

3）格力電器

4）貴州茅臺

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