如何做好企業人才梯隊建設？

“21世紀什麼最貴？人才！”隨著企業的發展和擴張，人才的需求與供給嚴重不平衡，成為人力資源部門最頭疼的問題之一。重視人才、尊重人才、擅用人才成為目前企業是否擁有競爭力的重要標誌，也是優秀企業走向卓越的必經之路。如何準確識別、快速培養、合理利用人才，需要我們深入研究和探討。

人才是指認同企業的文化和核心價值觀，具有較高職業素養和專業知識或技能，並持續地為企業創造價值的員工。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟樑；如果搞企業，人才就是成功的保證目前，很多企業的老闆已經意識到人才在重要性，很多企業也已開始推行人才管理工作，但是在實際操作過程中存在幾種現象：

現象一：心裡重視人才，眼中無視人才

很多企業都知道人才的重要性，但沒有為員工搭建晉升的通道和展示風采的舞臺，員工不清楚自己的職業發展規劃，更感受不到實現自我價值的成就感，導致優秀人才流失較為嚴重。

現象二：擔心員工跳槽，直接高薪外聘

有些企業認為培養員工投入產出比較差，保持三天可以，但保持兩三年成本是很高的，而且這個人才是不能儲備的，他要有機會把價值體現出來。同時又擔心員工剛培養好就跳槽，風險太大，不如直接高薪聘用來的實際。

現象三：培養聘用不同步，員工老闆不滿意

企業的人才管理機械化，未營造人才良性迴圈的環境。一方面企業大張旗鼓儲備人才，組織培訓和崗位見習；另一方面長時間沒有聘用機會。員工覺得是企業虛張聲勢，老闆覺得培養未達到預期效果。

現象四：看學歷不看能力，不懂識別人才。

我們發現有時聘用的研究生還不如本科生，出現“高能低用”的現象，學歷不代表一切的時代到來了，企業缺乏科學的人才甄選工具和方法，不具備“伯樂”能力去發現“千里馬”。

如何真正做好人才梯隊建設，滿足企業發展對人才的需求呢？我們要搞清楚幾個問題：企業發展需要什麼樣的人才，現實的人才配備情況如何？如何盤活現有的人才資源，讓每一個人才充分發揮作用？現有人員中哪些人是人才，是什麼樣的人才？哪些人才用得其所，哪些人才用非所長？年輕人才情況如何，怎樣才能讓他們健康成長？把這些情況搞清楚了，發現、培養、使用人才就有了基礎和依據。下面我們來透過輪崗機制、崗位資格認證、儲備人才培養等三種方法來探討一下如何推進企業人才梯隊建設。

1、輪崗機制培養“一崗多能”人才

輪崗機制不僅可以有效的防範風險，而且還有利力培養“一崗多能”的人才。採購、財務、市場、銷售、人事、工程、廣告、投資管理等領域負責政策制定與監控、資源分配與控制、管理審計與監督等管理許可權與職責的崗位都屬於敏感性崗位，為了防範風險，原則上需要定期組織輪崗。

輪崗時要特別注意：週期要長短適宜，一般以3至6年為宜；輪換崗位要明確，做好交接記錄；轉崗培訓要到位，新老交替要銜接。

2、崗位資格認證讓人才持證上崗

目前社會上各類從業資格培訓認證越來越多，證書的取得一定程度上代表了員工已受到相應的專業培訓並順利結業。很多集團企業也率先開展崗位資格認證，程式更加規範，培訓內容更加系統，考試更加嚴格，經過認證後員工方可上崗。

崗位資格認證要特別注意：培訓內容要全面實用，要經過長時間的積累和準備；考試以客觀題為主，需要強大的題庫做支撐。

3、儲備人才培養讓人才流動起來

儲備人才培養可以讓企業形成人才閉環，是企業人才梯隊建設的關鍵。通常我們可以透過以下五個步驟來進行。

①完善制度流程，搭建公平競爭的平臺

成功的企業共同點之一是擁有規範的制度流程，因此人才培養的制度和流程也需要固化。某學校老師流失率很高，經過原因分析我們發現離職原因80%是老師沒有提升的機會，因此很多優秀的老師選擇了離開。人才梯隊建設的規劃和設計尤為重要，好比一個梯子，一側是管理通道，另一側是業務通道，中間橫向的隔段就是兩大通道的交叉轉換點。兩類不同人群可以在擅長的領域內進行挖掘和提升。

②實施人才盤點，最佳化核心崗位人才庫

企業的需求是動態的，我們要隨著需求的變化進行調整，不僅要切好脈，還要對症下藥。人才盤點的工具有很多種，目前比較受歡迎的是“九宮格”。企業可以透過業績、績效、潛能等維度依照企業需要將所需人才“對號入座”。根據人才所處的位置納入核心崗位人才庫，這裡我們特別要注意的是員工的潛能，它的能量發揮可能是巨大的。

員工培養是個長期工程，除了組織系統的專業知識和管理能力的共性培訓外，“師帶徒”是個不錯的選擇。人力資源部門要明確員工的見習崗位，提供見習的機會，讓員工有意識的學習見習崗位的專業知識，並在實踐中摸索和體會需具備的技能，這樣可以加快人才培養的速度。如果沒有見習機會的話，也可以創造機會，例如：每週一天在崗位上見習，讓儲備人員由易至難逐漸處理部分工作。

④評估人才技能，推行人才的動態管理

員工的發展是動態的，技能提升速度也是動態的，因此企業要好建立人才的動態管理臺帳，定期更新和維護。很多企業表示，培養效果的評估無從下手。的確評估結果是否公正、公正，反應員工的真實技能水平有些難度。我們可以從兩方面綜合評估：一方面，儲備人才參加系統培訓班的結業成績，可以反應他們的專業知識水平；另一方面，培養人對儲備人才的全方位綜合評估，可以反應他們的實踐能力。

⑤提供晉升機會，做到培養聘用不脫節

當出現崗位空缺時，企業需要優先考慮人才庫中的已準備就緒的儲備人才；當已準備就緒的人才長時間沒有晉升機會，企業可以提供輪崗或增加職能等方法給予儲備人才新的挑戰，這樣既可以鼓勵聘用的人才，更能激發其他儲備人才努力自我提升。

人才是可貴的，企業的發展需要人才，人才的發展需要背靠企業這棵大樹，雙方是互惠互利，長期共存的關係。但是，企業人才梯隊建設需要一個漫長而又艱苦的過程，它很難在短時間內見到成效，因此企業要在付之行動的基礎上貴在堅持。

人才梯隊建設的含義是:

在當前人才發揮作用的同時，預備好該批人才的人才儲備，當這批人才變動時能夠及時的補充，同時頂替上的這一批人才也在培訓和儲備，形成像梯子一樣的人才策略。

人才梯隊建設步驟:

一:明確需求，進行人才的盤點:這是第一步，根據企業現狀和發展方向，計劃人才的需求，盤點可以從人員的數量、質量（包括年齡、工齡、學歷、專業、績效水平、流失情況等反應人才質量的多個維度進行）兩方面進行評價，透過盤點我們可以明確各個崗位的人才需求和素質。

二:人才選拔制度:明確人才崗位後，選拔相應的人員。儘量以內部人員進行選拔，沒有合適的也可以進行招聘。

三:人才的培養: 培養可以以內部員工培訓、進修、外派培訓、自我學歷及職稱提升、崗位輪換等方面進行，併為人員指定指導師傅、部門負責人，隨時評估人員情況，進行調整。

四:人才考核:考核是衡量人才標準階段，考核合格進入下一階段的培養，考核不合格重新培養學習，多次考核不合格將退出人才梯隊，保障梯隊人員優勝劣汰。

五:梯隊人員的提拔任用:對於順利透過考核的人員，要及時納入才人庫並提拔。只培養不提拔，那人才梯隊建設將毫無意義。

人才梯隊建設的關鍵點:

1.一定要結合公司實際情況進行人才梯隊的建設。

2.要確保梯隊人員質量，隨時做出調整。

3.明確梯隊各個參與人員的職責，各司其職，不可混亂。

一家企業無外乎考慮三個維度：戰略、組織、人。

1、從戰略角度考慮：基於公司的發展戰略，人才梯隊搭建第一考慮是戰略目標，做到下一個戰略目標需要怎樣的資源，需要配備什麼樣的人才（指標量化），人才是透過內部培養提升還是外部的引進（途徑）等等因素，人才梯隊搭建最終是為了企業的戰略目標的達成。

2、從組織和人的角度考慮：圍繞的公司的組織系統做出相應的

①人才勝任力模型（崗位量化）與晉升通道（明確）

②人才的考核機制與競爭機制

④有效的培訓與內部學習型組織建立（內部、外部）

3、這裡說一下之前關於人才培養的一些方式方法：

①幹部儲備制度（量化、可進行見習的崗位模擬、問題分析、角色推演）

②教練式培訓（指派一名高管為輔導員，1對1或者1對多，進行培養與演練）

④對於儲備人才培養三階段：授權——賦能——分權。

4、需要考慮的因素：

①人員培養要選對人，用對長處。

②基層管考慮能力，中高層要考慮能力與品德。

④如何讓中高層願意去培養人，並避免形成企業內部小團隊。