傳統企業在電子商務轉型升級時面臨的困難有幾個方面，優勢有以下幾點：

1.面臨的困難有觀念問題。思想觀念固化，沒有開拓創新精神，長期以往的傳統經營，固化了自己的思想，不認為電子商務是一種優勢，更不認為電子商務是一種趨勢。

2.沒有壯士斷腕的精神。傳統企業在電子商務升級的時候必須要有壯士斷腕的精神，徹底改變以往的固有的思維，用電子商務的思維來改變傳統的思維。只有這樣才能使企業升級。

3.傳統企業的優勢也很明顯。傳統企業的資金相比，單一的電子商務企業資金雄厚。可以聘請更多的專業人員來為自己服務。就可以在各個平臺為傳統企業服務，資金是沒有問題的。

4.傳統企業的優勢可以使線上線下結合。線上客服線，線上下單，線上結合線下企業，更利於企業發展。

傳統企業在這裡是指產品生產的製造商及其供應鏈相關企業包括工業產品、農業產品加工生產甚至食品加工生產企業。

一是網際網路資訊和通訊技術(ICT)產業與產品生產製造業融合問題。兩個產業鏈的利益博弈體現在技術創新方案由誰來控制的問題，比如，電子商務平臺是第三方控制，還是製造商自主控制。這種博弈將長期存在並阻礙技術應用創新。

二是商業生態系統協同創新必須經營理念創新。在政治、經濟和技術進步綜合轉變的大時代背景下，一個企業不可能獨立轉型成功，因為一個企業是存活於一個商業生態系統之中企業之間相互制約，而不是存活在一個企業孤島。因此，企業創新活動本質上是商業生態系統的協同創新，除了產品創新之外，企業經營模式的創新不可能脫離商業生態系統而獨立創新取得成功，比如，最小的商業社會-專屬產品供應鏈生態系統協同創新。

由此可見，傳統企業應轉變思想，尋求圍繞專屬產品供應鏈創造一個利益集團，技術驅動產品供應鏈最佳化重組，實現價值創新和價值分享的共享經濟平臺企業模式。

三是供應鏈系統內部協同創新缺乏激勵機制。創造一個利益集團，首先要有價值創新能力，其次要有價值分享機制支援利益集團持續發展和分享利益。價值創新能力和價值分享機制共同組成協同創新激勵機制。因此，傳統企業必須接受分享經濟的思想，才可以轉型成功。這是傳統企業轉型電子商務的起點。

第三方電子商務平臺的不可持續發展弊端在於，平臺本身就是供應鏈的核心企業，而不是產品製造商，核心企業依靠壟斷供應鏈分銷渠道和供應渠道實現指數式利潤增長，這種最大化吸食上、下游企業利潤空間的商業生態系統模式是不可持續發展的，最終會破壞整個供應鏈生態系統。就像汙染環境可以破壞自然生態系統一樣。

假如有一種商業方法，能使全供應鏈生態系統成為一個利益共同體和形成專屬產品供應鏈競爭優勢，透過技術應用創新方案達到價值創新和價值分享目標。那麼，具備產品研發能力和生產能力的製造商，將會成為網路結構供應鏈的核心企業，並帶領他們的產品供應鏈相關企業一起轉型升級為網際網路平臺整合線上與線下運營包括管理和交易。

前提是，這種商業方法必須是一種由新理念製造商控制的網路結構供應鏈平臺新業態，和必須是基於統一供應鏈戰略下的技術系統，以及供應鏈系統成員企業共同應用該技術系統分工合作產生價值創新和價值分享的結果。

新理念製造商所追求目標是共創價值與價值分享，零售分銷代理與製造商共同使用統一戰略技術系統，帶來使用技術的零邊際成本效應，從而在管理上惠及零售分銷商。與此同時，對技術公司帶來挑戰，如何解決ICT企業與製造供應鏈協同創新激勵問題是另一個需要解決的問題。

概括而言，傳統企業必須依靠價值創新來提高自身的競爭力，而價值分享可以激勵協同創新甚至分享價值創新能力。價值創新的大前提是保護消費者權益，電子商務平臺放任假貨氾濫實質上是損害消費者權益，企業最終會被消費者拋棄，最終企業將失去市場。

傳統企業，是做全產業鏈還是做銷售端？供應鏈端？

1，網際網路是一種思維方式，所以認知很重要。擅於利用現有資源，而不要去想著用網際網路做一個新生意。

2，做好產業鏈中的一環。迴歸生意的本質。

3，用新老混搭團隊，保持獨立性。用創業團隊的模式管理。

傳統企業面臨電子商務的衝擊，大部分老闆們內心是焦慮的，再加上媒體的各種炒作和忽悠，許多傳統企業會覺得不電子商務，企業馬上就完蛋了，於是，也不分析考量自己的企業和產品適合不適合就匆忙開幹了。

看一下：車間裡懸掛著大搞電子商務的標語，辦公室裡到處都是五彩繽紛的口號。

這一派，我們叫做“用力過猛型”。他們不考慮自己的公司和產品是否時候做電商，我見過做鋁型材原料供應的也要搞網上銷售，那東西不是不好，但是普通消費者誰會直接用到?

電子商務現階段還只是商品流通的其中一個渠道而已，還沒有發展到“物聯網”和“萬物互聯”的階段。這個渠道和超市、百貨商店、批發市場、零售商店一樣，只是其中一個渠道。

並且電子商務對產品有要求，淘寶和天貓流量最大的產品肯定是服裝類，京東是電器類，越是標準化程度高就越適合網上銷售，並且體積小重量輕，物流成本低。

當然，你也會說傢俱的網上銷售也很好啊，也有林氏木業這樣的知名淘品牌啊，但要看大資料，網上買傢俱的比例只有5%左右。

還有，電子商務也要求銷售的產品是終端產品，就是客戶買了可以直接用，不需要再次加工了，如果你是做陶瓷用的顏料的，你上網賣給誰去？普通客戶不懂更用不著。當然，他們可以做網上推廣和宣傳，但這不是電子商務，這只是網路廣告。

電子商務的基因是資料，然後是基於資料上的客戶分析和畫像，透過大資料、人工技能瞭解客戶需求，甚至根據客戶興趣和習慣培養客戶的需求。沒有資料積累的都不是電子商務。

另外一派是“佛系”，就是不管電子商務如何迅猛發展，他們兩耳不聞窗外事，一味埋頭在傳統渠道，其實可能他們的產品很適合做電商，但那些保守的企業主覺得電商不適合自己，或者想學一下，但苦於沒錢沒人。

有些也招了一些人來搞電子商務，但最後卻是變成了網路廣告和推廣，並且這幫人也開始做線下業務，和原有的銷售團隊競爭，最後不了了之。

以後誰再和他提電子商務，他就直接搖頭，徹底否定。

傳統企業的優勢是生產和管理，線下渠道也玩的溜，但電子商務是一個新物種，不能套用傳統的那一套，要請專業的人來運作，自己最好別管太細。

簡單說，困難就是突然轉型帶來的水土不服，比如思想觀念，管理模式，很多傳統企業轉型之後還是老一套的管理模式，換湯不換藥，沒什麼用。

優勢，相比較新興行業那就是根深蒂固的行業優勢吧，畢竟發展了這麼多年也不會一夕殞命。

這幾年發現傳統企業轉型做網際網路公司是偽命題。

可能很多人會不高興，覺得太武斷了吧。

但這幾年來無數的傳統企業想轉型、砸了很多錢都失敗了，鮮有成功案例。

這不是偶然的。

因為網際網路的本質是資料化。

只要讓自身的業務流程資料化，並且讓產品從生產到銷售的全過程全部都基於線上動作完成就是資料化。

但是你會發現，傳統企業公司不是不想這樣，而是根本不可能。

萬豪的五星級酒店就算再好也不可能做成網際網路公司因為沒有辦法和希爾頓的資料打通。

萬達的商業地產做得再好也沒有辦法和恆大、萬科的資料進行打通。

海爾的冰箱質量再好、智慧工廠再牛也沒有辦法和格力的資料打通。

周黑鴨的零售做的再好也不可能和精武鴨脖子的零售資料打通。

這個業務基因就決定了他們只能做好內部的流量資料化，這是單一執行緒的，

與其說是網際網路公司，不如說是用了網際網路公司的SaaS系統。

他們的業務流程全程資料化與使用者的互動，是攜程、搜房、京東、阿里這些公司做的。

如果他們不相信平臺的力量，另起爐灶，就會發現困難重重。

養一個技術團隊要花錢。開發、產品能否瞭解業務，也市場人員對接還是未知數。

養一個運營團隊也要花錢。這些新媒體運營去做沒有人格和生命氣息的藍V，流量低的嚇人。

養一個地推團隊也要花錢。他們吐槽公司的產品做的爛，但是無能為力，讓商戶那裡去硬推，告訴客戶怎麼用。

最難的是企業文化，因為網際網路行業競爭是非常激烈的，風口一年四季都在變，使用者習慣也在變。

而傳統企業基本都是老闆決策，其他機構聽話執行的份，各個部門的頭也是熬了很多年起來的。

年輕少壯派網際網路氣息很難與科層化、金字塔式的團隊氛圍融合，最終導致人浮其事，跳槽率激增。

留下一個沒有資料流動、以及海量業務成交量的App。

還不如直接保持原有的業務模式下執行的效率。

有沒有解決辦法，以後我再單獨寫文章聊。