【績效管理做不好沒效果，是因為？？】

1、企業推績效考核的目的：從過程來看，為了充分挖掘員工的潛力與價值；從結果來看，為了達成目標、改善績效、實現企業發展戰略。

2、從人性來看，員工都不喜歡被考核、被評價、被管控，因為員工更需要的是激勵。

3、員工想加工資，老闆想高績效。如果這兩者是矛盾的，結果就是：老闆不想給員工加工資，員工也不想給企業創造高績效。

4、如果員工工資越來越高，企業盈利能力因此下降，說明企業給員工加了工資卻沒有促進員工增值，員工變成了成本而非資本。

因為在做績效管理時，給員工的這個意思貫徹很重要，它決定了員工到底會不會接受這套績效管理。很多企業採取的是做不到就扣錢的方式，而獎勵做得又不合理，就會導致員工排斥這套績效管理模式，自然執行起來就不是這麼理想了。

但是換一種模式，不直接扣錢，而是主張用正向激勵的方式，獎勵分的方式去做績效，員工的接受度出奇的高。

這個可以借鑑“目標管理+積分制”的模式。

例如，公司裡的技術部接下了一個專案，如何讓他們保質保量的完成專案，並能做好分工協作？

目標管理+積分制的這種模式都呈現在這張表裡

顧名思義定製目標和如何運用積分落地執行是這裡面的重點，目標分解透過團隊能力分工可以劃分，但到了執行層面，如何調動員工的執行力？

就需要在積分設定的比重上做設計。

很多人會有疑問？積分是用來幹嘛的

這裡面其實有很多用之處，而積分最終是作為可兌現的福利（可以是獎金、可以是機會、可以是升職加薪，主要看管理者的意願）

什麼是資料化積分管理？

就是對人的人格理念和熱情（努力）、能力用獎分和扣分進行全方位量化考核與排名，用軟體記錄和永久性使用，達到激勵的作用，全方位調動人的積極性。其實就是下面的成功方程式：

（工具：民網軟體）

這是一種明明白白的給員工靠自身努力獲得收入的模式，同時公司的人效得到很大提高。（工具：民網軟體）

沒有績效的企業是無法長期發展存活的，但是匯入績效管理，同時到兼顧員工的接受度。目標管理+積分制的模式，由於並未直接在員工的工資上作為考核（扣錢之類的做法），因此接受度會更大，但它又不失激勵性。

一切不以激發員工正能量，實現企業和員工雙贏的績效管理，其實都是在耍流氓！

自從績效管理引入中國後，很多企業都在積極推行，希望透過績效管理改善員工心態，提升企業績效，實現戰略目標。然而，理想很豐滿，現實卻很骨感。現實中很多企業績效管理卻不大理想，甚至以失敗告終。這是為什麼呢？

一，指導思想不正確。很多企業績效管理的出發點就是錯誤的，很少有正激勵引導，更多的是負激勵考核。績效考核的目的就是分出好壞，然後末尾淘汰和扣罰獎金。所以，這也是績效管理遭到員工普遍抵制的重要原因。

二，指標設計不合理。指標設計不合理有三個方面，一，績效分解指標與企業的戰略目標不匹配，不是層層保證關係。二，指標制定的不科學，如指標太高，與實際水平嚴重脫節。三，指標太多，雖然指標有權重，但依然沖淡了關鍵指標的重要性。

三，資料統計不真實。要想有效實施績效管理，基礎統計和資訊流非常關鍵。比如明確規定統計的內容、格式、責任、流程、時間、使用人以及稽核、確認等。而中國很多中小企業基礎統計工作比較薄弱，如果靠人工統計和傳遞，工作量大，且資料容易失真。

四，績效考評不客觀。績效管理的核心工作就是績效考評。除了計量型指標資料之外，考評還有一些定性評價，如360度評價。而中國是一個人情社會，只要有主觀因素存在，考評過程就會帶有個人感情色彩，最終造成績效考評結果不客觀、不公平，影響了員工的積極性和認可度。

企業績效管理模式本身不存在理想，還是不理想之說。

企業績效管理模式之所以受到很多質疑，那是因為被很多企業濫用，成為懲罰員工，修理人的工具而造成的管理錯覺，甚至淪為10大管理迷宮之一。據我個人經驗總結，實踐中大致有幾個流行的濫用企業績效管理模式的現象：

1、公司級別的KPI，猶如海上燈塔

無論是私人企業，還是大公司，公司最頂層的KPI的設計流程是否科學，指標值確定的是否合理？這是績效管理系統成功的第一道坎。

設計流程合理科學

有些擅長管理，也懂得管理的高層很精通績效指標的科學設計，也能夠預判績效指標的可實現性，但為了先保證高管的利益，他們有2個選擇：一個隱藏了公司頂層的KPI，讓大家不清楚公司的KPI到底如何；一個是在可實現的基礎上再去加碼，透過加碼的方式保證高管團隊的利益；

指標值確定合理現實

指標值和大家的工資和獎金關聯很密切，為了掌控住員工的錢袋子，一方面控制好成本預算，一方面利用好員工的趨利心態，先抬高指標值。把所有人先放在火上吊著烤烤，然後看具體情況在研究先放誰下來，後放誰下來，甚至不放誰下來。

2、部門級別和個人級別的KPI

也大致四種情況：

擅長管理、心態Sunny的高管：會選擇制定科學的KPI和理性的可實現的指標值；鼓勵團隊、帶領大家透過努力來一起實現目標，然後共享業績發展的成果；

擅長管理、心態黑暗的高管：會選擇制定喝血的KPI和超現實的不可實現的指標值：獨裁團隊、冷血殺伐，用正能量的口號，用負向吉利的手段驅使員工戰鬥，然後無法共享業績發展的成果，換句話說“好好聽話、努力幹活，賺了錢，最後看我臉色分給你”

不懂管理、心態Sunny的高管：很認真對待KPI績效管理模式，但缺少成熟的經驗來駕馭這個管理工具，無法實現橫向和縱向的KPI合理設計，以及指標值的確定。但最後年底了，高管們還是會自我承認錯誤的，合理的分配業績成果。

不懂管理、新太黑暗的高管：既不懂如何科學使用KPI，也不想分享發展業績，只想控制和駕馭員工，通俗說“賺了錢分你點，不賺錢是你的責任”

真正的KPI績效管理模式，應該具有幾個特徵：

1、成為組織目標達成一致的流程和工具

透過溝通和流程，將公司不同職能和不同層級的員工匯聚成一個團隊，共同探討公司目標和可實現的路徑和方式；

涉及到的工具和方法：戰略規劃、組織與職責設計、戰略地圖、職責矩陣、目標管理、平衡記分卡等工具運用；

2、形成科學的管理能力

在實踐中，讓員工學會如何進行工作分析和工作預測，以及，如何駕馭工作的進展，確保工作目標的實現；

涉及到的工具和方法：財務預算、工作分解、流程設計、專案管理等工具運用；

3、倡導共同成長和共享成果的價值觀

必須將員工的利益和公司利益結合在一起，是個利益共同體，而不是簡單的勞資對立關係，同行而同心同力；

涉及到的工具和方法：薪酬結構設計、薪酬等級設計、獎金係數設計、獎金分配方法等工具和運用；

4、28原則，強調主要職能和主要崗位的價值分佈

理順不同職能和崗位的工作職責，以及在績效執行中的作用和價值，避免出現工作職責混亂，雞飛狗跳的狀態；美其名曰“全員績效、全員雞血”，而應是“各司其職、各盡其力”。

涉及到的工具和方法：價值評估、價值分配等工具和方法；

5、績效結果的確認流程要透明和公開

結果的確認要強調事實和依據，而不是某些人的感覺和關係遠近。透過嚴格的以事實為依據，以制度為準繩，最大程度保證公平和公開；

涉及到的工具和方法：價值觀、企業文化、評估流程公平性、評估結果公平性、管理原則界定等工具和方法；

6、結果的運用要客觀和激勵

結果的運用，不僅僅涉及到賺的錢如何分配，還涉及到來年的事，都誰來做更合適；

涉及到的工具和方法：九宮格矩陣、人才保留和激勵、團隊配置等工具和運用；

績效管理是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程和增強員工成功的達到目標的管理方法，及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，改進與提高組織的績效水平。

如果是把員工當機器，當做是創造利潤的工具，當做是成本，那在對員工的管理方式上，企業為了最大限度的節約成本，必然會設定種種的條條框框來控制員工的行為，既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯。在這種思想的指導下，員工為了避免被扣工資，就會抱著“不求有功但求無過”的心態工作，長此以往，這種績效管理自然會呈現不理想的效果。

其實績效的本質是人才的培養和帶領員工富裕，也就是績效管理應該以人為本，帶領員工走向富裕。完成目標，成就事業都是手段，不是目的，完成目標，成就事業的真正目的是讓每個員工活出自我，活出人生價值，帶領員工走向共同富裕。