過完年，企業如何留住核心人才？

根據前程無憂、中華英才等人力資本調研機構對離職員工離職原因調查的文獻顯示，因不滿薪酬福利的原因而導致離職的排在首位。在對核心員工離職訪談中亦發現 70% 比例將薪酬因素列為第一離職原因。因此，要降低核心員工的離職率，提升員工績效，企業必須建立清晰的全面報酬體系來支援企業戰略的落地。所謂全面薪酬，是指貨幣報酬和非貨幣報酬、長期報酬和短期報酬、物質報酬和精神報酬的綜合體。它不僅僅為人才提供具有吸引力的貨幣報酬，而且會根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的福利 待遇。

1、制定對外具有競爭力，對內具有公平性的薪酬福利政策。對外，做好薪酬調查，保持外部競爭力；對內，薪酬標準的制定依據四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據，建立崗位評價體系，對各崗位價值予以客觀公正的評價；

2、在福利方面，不斷完善集體福利和個性福利。給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。集體福利如食宿、餐飲、交通、帶薪假期、企業年金、健康體檢、生日問侯、公司重大活動邀請家屬參加等等。個性福利如培訓學習機會、購房購車的無息貸款、補充醫療、子女醫療補助、旅遊計劃等等，員工可根據需要混搭各種福利。

3、股權激勵、股票期權、期股等也能起到良好激勵效果。只有從各個方面解決員工的後顧之憂，平衡員工的工作和生活，才能充分發揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。

核心員工離職的第二大原因是個人希望謀求更大發展。許多企業以為有了升職加薪就夠了，實際上高素質的核心人才有著較強的自主性和成就慾望，他們的需求更多關注在受尊重和自我實現等層面，需要更多的空間。企業在建立全面報酬體系的基礎上，更要關心員工成長，做好核心員工職業發展規劃，幫助分析個人達成目標的優勢與不足，制定個人發展策略時間表，從而幫助核心人才實現個人職業發展目標。

人力資源部在設計員工職業生涯發展規劃時，應制定管理和技術兩條發展線路，使其交叉並行，同等級別的管理人員和專業技術人員享受同等的福利待遇。在實際操作中，企業就加強提升自身管理水平，給核心員工更多發揮空間，實行晉升機制，合理安排晉升等待時間，以滿足個人職位發展要求，提供更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感。公司很多時候沒有那麼多崗位空缺，這時就可以採用工作輪換的方式，賦予員工更多責任。

例如，規定在公司服務滿三年的核心員工，在崗位有空餘、同時原崗位有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級或低階崗位工作，即使這些新職位和他過去的經歷沒有任何關聯。

筆者認為，企業建立好全面報酬體系，打通核心員工職業發展通道的同時，關注員工工作環境，使其快樂工作，快樂成長也是至關重要的。

這裡的環境不只是指辦公室硬體條件，更重要的是營造親切的人文軟環境。硬環境主要有辦公場所、辦公裝置、就餐質量、住宿條件、休閒場所、購物環境、交通環境、地理位置等。軟環境指人際關係、工作壓力、學習氛圍、溝通形式等。作為人力資源工作者，應致力於改善員工工作軟環境。

1、成立黨支部、工會、團委、互助會，定期組織開展各類文體活動。例如：設立“家庭日”，向員工親屬展示其工作業績，贏得對親屬的理解與支援，加強企業與員工、企業與員工家屬間的雙向溝通與交流，從而創設和諧發展的企業氛圍、增強企業凝聚力；

2、暢通溝通渠道，企業內部建立各種委員會以解決內部僵持不下的問題。對普遍存在的上下級矛盾處理上，不鼓勵越級上訴，也不反對越級上訴（越級說明上級有失職的地方），應透過合理的調查程式公平、公正的解決問題，得到員工的理解和支援 。

3、樹立學習型企業文化氛圍，定期組織各類專業技術培訓。創造條件讓每個人發揮潛能，肯定員工取得的成績，鼓勵創新，引導員工用積極向上的態度對待工作，快樂工作，從而減少工作壓力。

綜上所述，只靠薪酬福利留人是遠遠不夠的，要給予核心員工成長的空間、調整薪資結構完善全面報酬體系，以不斷提高員工滿意度為目標，增加員工以企業為家的歸屬感，讓其感覺到家庭般溫暖的氛圍，建立一種源於工作而又高於工作的和諧員工關係，才能真正留住人心、留住核心員工，並吸引更多的人才加入，從而推動企業的不斷髮展。

作為一個企業，想要留住人，就先要明白員工為什麼會走。

說實話，如果企業真的夠好，其實不會有員工願意離開的。員工離開了，除了純粹的個人原因外，那麼一定是對企業的有些方面感到不滿意，才會離開。我們就需要去分析這些離開的原因，然後找到解決辦法。

最佳化自己的人力資源結構，給核心的人才更好的待遇。

任何的公司，核心人才一定是金字塔尖或者靠近塔尖的位置，而作為金字塔底部的基礎員工基數會遠高於塔尖位置。這樣才能保證人資結構的穩定。而塔尖位置的待遇一定要讓大家都滿意的，但是基礎位置的工資，就可以根據企業情況來定了。

在這樣的結構下，就能夠保證核心員工能夠不在待遇上出現顧慮，而基礎員工的流動性提高，但是，這種流動並不會影響公司的發展。

但是，基礎崗位的流動性也不能太大，因為招聘都是需要時間和成本的，一旦流動太大，就會出現基礎員工人力資源短缺的情況。因此，我們還需要一個有效的考核制度。

對於基礎員工的考核支付，這就需要視各個公司的具體情況而定了，因為考核也是需要成本的，不同規模的企業，考核制度也有區別，不能圖方便直接套用。總的來說，就是一個核心點，讓有能力的人、有責任心的人能夠拿到和其匹配的待遇。

這裡的權，其實是指的員工的晉升空間。所有的員工都希望自己能夠升職加薪，可見，除了錢以外，職位的高低也決定著核心員工的去留。

但是，任何公司的崗位都是有限的，很多崗位還是一個蘿蔔一個坑，老的不走，新的就別想上去。

對於這種情況，我們就必須要有合理的職級規劃制度和晉升制度。

我們不能夠單一的將職級和職務相掛鉤，例如，部門經理就是經理級，部門主管就是主管級。這樣簡單暴力的來設定職級，那麼員工很容易就看不到希望了。

通常來說，我們可以使用數字來代替職級，例如：1級，2級，3級……，而職務和職級沒有強關聯。

也就是說，我是2級，但是，我可以是基礎員工，也可以是經理。職務是一個蘿蔔一個坑，但是職級可以根據考核情況來提升。這樣，員工就能夠看到自己升職加薪，但其實工作並沒有改變。但這個時候，我們需要給員工希望，也就是說，如果某個經理崗位空缺了，那麼職級符合的員工優先有競聘資格。

這樣，員工也就有了動力，凝聚力也就越好了。

開心的話，比較虛幻，因為有錢會開心，有權也會開心，但是沒錢沒權怎麼開心呢？那就需要靠福利和氛圍了。

人都是群居動物，如果在一個環境中習慣了，並不會貿貿然去到一個陌生的環境。因此，讓員工習慣這個工作環境，習慣這個環境中的人，讓員工自願的相處更加融洽，並且延伸到員工家屬的環境中，就更能夠讓員工穩定。

因此，適當的進行團隊建設活動，並在活動中允許家屬參與，並且在給員工的福利中，考慮到員工家屬的存在，例如：公司健康體檢，家屬可以用便宜的價格參與。

這樣，員工就有了除了錢和權以外的開心。

當然，這些都是一些很正的手段，是從員工角度出發來考慮的，還有一些企業角度考慮的手段，在不改變現有情況下，讓年後的員工流失率降低

對於員工來說，年終獎可以說是每年的一個盼頭。如果過年前不發年終獎，那麼，員工可能會對企業的這種行為產生抱怨。但如果企業全額髮放，員工可能拿到錢就遞辭職信。

最好的辦法就是，分期發放年終獎

在過年前，發放一數額的年終獎，讓員工落袋為安，不會對企業的經營產生不信任感。剩餘年終獎，在年後的次月發放，這樣，員工就度過了最容易找工作的時期，也讓員工對於騎驢找馬的這種念頭能夠有一點時間緩衝，說不定就淡了。

或者，直接把年終獎改為年中獎

不少企業的財年並不是從1月1日到12月31日，可能是6月或者7月。將年終獎改成年中獎，一年發兩次，其實就能夠無形中提高員工的穩定性。

例如：在財年的時候，考核員工成績，保留一個月工資數額的年中獎在每年春節前發放，其餘在財年結束後發放。這樣，一次年終獎就變成了兩次獎金，很多員工就不會再年後選擇找工作了。

當然，想要真真正正的留住人才，還是需要看企業自身的實力，不管什麼手段，都只是一種輔助作用。