個人認為，一個好的團隊，一個有超高戰鬥力的團隊，除了團結，齊心之外，最重要的一點就是執行力，也就是服從！

為什麼呢？我之前在一家網際網路公司待過，那時候那家公司還是創業期，如今已經在紐約上市市值百億美元曾。那個時候公司有龐大的地推團隊，全國負責人-大區經理-省區經理-城市經理-高區經理.區域經理 五級制度，全國2000多人，這樣的團隊最終能擊敗同行快速佔領市場，我認為最大的點就在於團隊超高的執行力。當時公司的口號就是“快，創造，擁抱變化”，市場競爭前期，公司政策一天一變，如果不能保證執行力，做不到上通下達，公司必定亂套。當時我們重慶團隊就是靠每天定任務發日報，早上開會貫徹上級指示的方式把團隊打造的嗷嗷叫，一直保持全國第一的業績排名，百十號人一個月業績四千萬。

小米公司最近幾年投資了70多家傳統制造企業，打造了紫米充電寶、華米手環、ninebot平衡車，兩三年時間都成為行業第一甚至世界第一，也是目前絕大部分中小製造企業最值得可以學習借鑑的。

小米市值七年時間從0到千億美元。今天和大家分享這套小米產品打造的方法論。

除了騰訊以外，阿里也投資很多生態企業，做平臺出身的阿里巴巴，在商業佈局中，逐漸變得強勢而保守，甚至開始喜歡上了親自上陣。

從阿里巴巴收購優酷土豆，拿下高德，吞併UC，併入股大潤發等一系列動作中，可以看出阿里巴巴的收購整合戰略是比較明顯的，寧可出高價，也要全盤拿下，進行深度整合——走大包大攬的路線。有人說阿里巴巴也需要一場“3Q大戰”。

▲小米生態鏈

小米最近幾年也透過生態賦能，投資了70多家傳統企業，小米的賦能和騰訊、阿里的模式有極大的不一樣，有哪些不一樣？

首先看小米的核心優勢：

1、認同小米價值觀的米粉帶來的流量。

2、資本。創辦小米公司前，雷軍曾作為天使投資人投資了不少企業。

3、產品打造的方法論，這個是核心。打造了紫米充電寶、華米手環、ninebot平衡車，都成為行業第一甚至世界第一，也是目前絕大部分中小企業最值得可以學習借鑑的。

今天重點和大家分享小米這套打造產品的方法論。我們來看下小米選擇產品、生態投資公司六大標準——

第一，特定領域的市場足夠大，適合發揮網際網路的人口紅利模式。

網際網路是個人口紅利的行當，不適合搞小眾市場。在成熟的經濟體系裡，應該有兩三家企業壟斷80%的市場。

小米想做的，是以合理的價格和好的品質，讓中產階層過上體面的生活，成為國民企業。剩下20%的奢侈品和特色細分，不是小米考慮的範疇。

小米的產品邏輯：小米要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾基本需求、並達到最佳價效比的產品。

因為小米的優勢之一：米粉，都是中低端的消費者為主，人數多，追求價效比。

▲小米的無形資產——米粉，不僅帶來重複購買，而且實現了口碑的快速傳播

第二，該領域產品存在價效比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會。

行業存在巨大的利潤空間，也就是小米的產品價值觀。價效比模式的實現也要仰仗小米的產品設計思路。

小米系企業砍掉了產品中所有非必要的功能及其所帶來的開銷。這與小米的定位有關，它要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾的基本需求、並達到最佳價效比的產品。

與這套設計思路相應的，小米生態企業運用的並非高精尖的“黑科技”，而是已經成熟的工業級解決方案和配件，這就避免了成為實驗室產品而帶來過高成本。

小米產品價值觀：效能接近甚至超越第一品牌，價格是第一品牌的一半。

就像小米3月27日的釋出的小米遊戲筆記本，競品價格17999元和16999元，小米的效能超越這些品牌，定價8999元，小米手環、充電寶當時定價都是在主流產品一半甚至更低。

小米之所以介入插線板、5號電池、淨水器、淨化器等本身技術含量不是很高的領域，是因為之前的“中國製造”做得並不好，因而存在機會，可以用之前做小米手機的一套方法論，以及“新國貨”的概念，把傳統國貨升級一下。

第三，產品可迭代或有耗材，確保公司能持久地被市場關注。

董小姐說：我的空調賣出後十年不用來找我。

現在網際網路時代，消費主力80/90後，焦點、熱點變化很快，需要滿足主力消費者的這種特點，同時保持粘性。

這也是小米和格力打賭可能成功的原因，從市值角度小米已經超過格力的兩倍。

像電動牙刷的牙刷頭、空氣和水淨化器的濾芯等等都能形成一種有耗材的產品。

▲產品需要根據使用者需求進行快速迭代

第四，精準的客戶群畫像。

產品使用者與小米1.5億使用者群的特徵相匹配，利用小米平臺容易引爆。

這是小米創業時期定位口號有關——為發燒而生，集中於18~35歲，有7成理工男。

選擇的產品要符合這些客戶群體，像小米智慧插座、掃地機器人、智慧家居等等。

第五，技術過硬，用“牛刀”一樣的專業團隊做“殺雞”的事情，打造爆品。

例如小米手環的研發者其實是一支原來給小米手機的團隊，用做手機的團隊來做手環，真是殺雞用牛刀。

2014年3月，小米生態鏈中建立了智米科技生產空氣清淨機，並以最終上市時間為起點倒推，從研發到量產，再到最終上市，只有9個月了。

為什麼只有9個月？北京的霧霾季從11月份開始，錯過這個點就等於錯過一整年。

智米團隊不得不一路狂奔，一邊組建團隊，一邊構建供應鏈，一邊設計產品，多條線同時推進。在小米空氣清淨機的負責人看來，傳統企業開發產品，採取的是試探法：

先投放十幾款，哪款賣得好，後續就多生產，多投入資源。整個管理體系、經營體系甚至是資料，都很規範、很健康，也分散了風險。

但是小米的產品方法論就不一樣了。以空氣清淨機為例，市場上的產品很多，但實際上只有一個“公版”產品。從技術角度看，就是一個風機加一個阿基米德曲線風道，前後進氣出氣，基本上都是一個套路。

但是從產品體驗來看，它是一件“傢俱”，要融於家庭，外觀一定要美。而且，國內家電企業至今延用的還是日本家電企業建立的操作邏輯。

比如，日本人買到產品後會仔細看說明書，說明書還都很厚，這是日本人的習慣。但這種操作邏輯跟現在的移動網際網路時代區隔很大。“早就應該改了，而且很容易改。不改就是因為沒有追求。”

小米體系的產品經理對使用者體驗、行業狀況、好產品的定義有足夠的自信，很多傳統制造企業的問題，就在於忽略這些方面。“有時候我們有絕對自信，認定這個產品就是消費者想要的產品。

▲當大企業為傳統制造業賦能時，能夠幫傳統企業解決更多問題

第六，認同小米不賺快錢的價值觀，有做新國貨的願景。

人以類聚物以群分，只有相同價值觀、願景一致的人才能在一起，沒有清晰的願景和價值觀，這是很多企業發展到一定階段無法成長和找到高階人才持續發展的原因。

華人去日本買電飯煲和馬桶蓋的風潮，讓雷軍意識到，國內家電企業現有的產品在供給過剩的同時，並未滿足使用者消費升級的需求。

他認為企業的關注點，應該從資料和現金流回歸到產品，發動一場類似於日本上世紀60至90年代的家電業大變革運動。

“小米在於，這個模式能把好的產品理念滲透到人心，去改變社會，讓產業升級。”

小米要求每家生態企業都認同“不賺快錢，不搞暴利，注重品質”的價值觀，紫米科技CEO張峰以小米移動電源為例，基於“爆款思維”定價——5000萬臺的平均成本比50萬臺、500萬臺要低很多。

假設一臺電源的利潤是1元錢，可能就有3000萬~5000萬元利潤。空氣清淨機同行產品定價在3000甚至一萬，小米空氣清淨機定下899元價格，依據了一套“假定成功公式”，即以設想能達到的百萬臺銷量的成本來做定價。

▲小米生態鏈：把好的產品理念滲透到更多企業中去，去改變社會，讓產業升級

小米選擇產品、生態投資公司六大標準——

第一，特定領域的市場足夠大，適合發揮網際網路的人口紅利模式;

第二，該領域產品存在價效比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會;

第三，產品可迭代或有耗材，確保公司的永續性被市場關注;

第四，精準的客戶群體分析。

第五，技術過硬，用“牛刀”一樣的專業團隊做“殺雞”的事情，打造爆品。

第六，認同小米不賺快錢的價值觀，有做新國貨的願景。

這是傳統制造業產品升級的方向，提升產品品質，有“爆品”思維，從產品+網際網路，從銷售+網際網路，希望對我們中小企業找到企業升級的方向。