可以從六事上來說。有一段創始人章燎原演講分享給你：回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麼叫三隻松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的網際網路時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三隻松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麼？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麼東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三隻松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關注價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三隻松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麼。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套使用者體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的使用者體驗只是一個功能性的使用者體驗。我們要把它上升為情感式的使用者體驗。使用者上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

我們發明使用者體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為「主人」。這兩個字對於三隻松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產製作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套使用者體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解使用者對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麼樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了復購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的使用者體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麼都可以。你越是這樣做，我們越支援你。

三隻松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麼做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙11。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級最佳化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙11，我們一天賣了 5.08 億，但這個資料是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙11 賣了 766 萬。

第一年的雙11，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括使用者、媒體、阿里生態對我們的關注。因此，三隻松鼠第一年的雙11戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三隻松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶裡投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓裡面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三隻松鼠會成為第一。

最後，三隻松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的牆上，「要麼第一，要麼滅亡」。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

第六件事，經歷了一次由死向生的危機。第一次雙11，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙11的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙11發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的Quattroporte助理打電話給我，「你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麼時候能發完呢？」

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麼都不要想，往前衝，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麼。你只有往前衝了，才有可能衝出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙11慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三隻松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 「文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重」。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

不論是初創企業還是現階段的三隻松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事：第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人乾的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關係，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

創立至今，三隻松鼠從戰略層面上做了兩件事：

一是2012年開始做電商；

二是現在正在進行的數字化變革。

第一件事，做電商品牌的成功；

第一，我們有非常正確的品牌定位。三隻松鼠的名字好記、擬人化強，是個很好的IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少高出三分之一。

第二，過去電商商家和傳統企業透過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（創業家&；i黑馬注：投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不划算的。但事實上，那時網際網路廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜尋流量。我們第一年雙11透過投放直通車廣告、鑽石展位的首頁廣告等先佔據住消費者的心智和流量入口的大門。這是戰略的成功。

第三，在戰術層面，我們使用了使用者體驗創新的潮流，創新情感式營銷建立了一個全國化的網際網路品牌。我們對使用者體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）使用者需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。

第四，優秀的企業家思想，最終的走向都是“宗教”，喬布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什麼？宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。

第五，2012-2015年是網際網路線上快速發展時期，為什麼很多品牌卻沒有得到快速發展？這跟品類、競爭環境有關。小企業的成長很簡單，就是在某一個時間視窗，找到一個大企業忽視的地帶，然後迅速成長起來。為什麼很多小企業最終敵不過大企業？就是因為它的成長的速度、 時間差沒有強大到能夠與大企業正面交鋒。

第二件事，數字化變革；

1.供應鏈的數字化

2.實現消費者“雲化”和“線上”

3.公司業務線上

對三隻松鼠來說，目前最大的挑戰不是戰略清晰與否的問題，而是組織能力的問題。當然，無論是戰略問題還是組織能力問題，最終都要看能否實現持續、高速的增長。

突破組織的邊界

1.組織線上化。

2.不能高估組織能力，忽略CEO核心價值。

3.激勵措施。

4.組織能力建設。