（郭廣昌和他的復星集團：本文試圖對復星集團資本市場投資邏輯、產業融資案例分析，以幫助企業瞭解復星投資邏輯，借鑑優秀企業的成功經驗。）
92年到98年，是復星的生長期。
92年，以郭廣昌等四位復旦學子，
建立的“廣信科技發展有限公司”，
最初只是做市場調查和諮詢小公司。
公司起步後郭廣昌團隊迅速轉型，
開始做起了房產銷售，
汪群斌、範偉、談劍相繼加入，
“廣信”也變成了“復星”。
透過房產銷售業務，
復星賺到了第一個1000萬。
復星創始人梁信軍、汪群斌和範偉，
都是復旦遺傳學出身，
95年復星研發人員汪群斌和範偉帶領下，
把一個研究三年課題“種子”轉化成成品，
這種方便快捷的藥具能夠準確檢測出乙肝，
復星憑藉產品在1995年底賺到一個億，
而且建立了一個覆蓋全國的藥品銷售網路；
而復星的地產業務也由銷售轉為了開發，
第一個專案是復星花園；
98年復星醫藥在上海證券交易所上市，
成功融資3.5億，復地正式成立；
復星企業醫藥和房地產兩大板塊完美成型。
1999年到2007年，是復興併購擴張期。
收購豫園商城是復星資本鏈條產業擴張典型。2007年至今是復興的整體上市和海外擴張期。
07年7月16日，在香港實現整體上市。
復星以9.23港元招股開發售12.5億股，
佔公司擴大股後的20％，
淨集資額約111億港元。
復星進行併購擴充套件資源領域，投資9億元，
合資擁有2.2億噸儲量第一富鐵礦海南礦業；
投資2.7億元與全球第二大山西焦煤集團，
合資擁焦煤、配煤資源8.1億噸五麟焦煤。
投資了網路遊戲前3名的“巨人網路”、
炊具及小家電行業前2名的“愛仕達”、
透平機械第一名的“陝鼓動力”，
第七大財險公司“永安保險”、
最大的林木林化企業之一“五指山”、
前三大的鈦白粉生產企業“佰利聯”、
以及“賓化集團”等；
復星最近在海外收購Ironshore,MIG,28 Liberty,st.john等。
由於復星是民營企業現金流比較大的壓力，
在復星早期的投資，比如豫園商業城，
友誼股份等都非常重視企業的現金流，
復星是實業資本，實業資本進行擴張，
常會面臨現金流的問題，
一旦出現現金流斷裂，
不但無法完善收購公司的改造，
甚至自己都自身難保。
正因為現金流的壓力，
所以在復星的例子退出機制是非常重要的，
郭廣昌更多是進行反週期投資和行業錯配，
等產業週期重新恢復後逐步退出。
復星對建龍鋼鐵投資時，
處於中國鋼鐵行業的低迷時期，
03年投資德邦證券證券業正處在低潮期；
04年投資招金礦業黃金價格處歷史低點；
07年投資礦業使復星以低成本獲得高收益。
反週期投資的同時，保持行業的錯配，
比如醫藥業資本不像金融資本那樣，
可以透過期權期貨等手段進行風險的對沖，
使用進行風險分散的方法就是行業錯配，
來進行風險對沖。
公開資料顯示，僅在2018年，復星就新增了70個投資專案，其中海外投資專案佔到一半以上。即便是在經濟不景氣的當下，復星的投資步伐依舊穩健。
“復星一直是兩條腿走路：投資+產業運營，一定要把投資能力固化到組織結構裡面助推產業發展，也要把產業能力固化到組織結構裡面去支援投資。”郭廣昌在課堂上再次強調。
復星上市後提出了幾個戰略最佳化的方向：一個是中國動力嫁接全球資源，第二個是保險加投資的雙輪驅動。為了完成戰略計劃，達到生態系統的服務閉環，我們對復星做了四個方面的進化，其中之一就集中在資金層面。資金對大家都很重要，永遠要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。復星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點，具備了境內外同時融資的能力（包括股權、債券、銀行貸款等），即境內融資境內使用、境外融資境外使用。
同時，復星也透過成立投資基金，聚焦科技前沿行業的最新業態，比如銳正資本專注VC階段的投資，在北京、上海、矽谷等地都設有辦公室，投資一些行業領先企業；而同浩資本則專注於醫藥和大健康領域的天使投資。
很多人說，復星給外界的印象是：在全球各地投資。確實，復星做的四個進化中，第一個就是全球化的區域佈局。我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球範圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業經驗、富有企業家精神的投資團隊，透過這些“老外”助力復星在當地的發展。
復星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權，之後便在後者的業務板塊中新增了中國業務部門，服務於在歐洲、非洲有業務發展的中國企業，為海外華人提供專業的保險服務。不過，我們在做全球投資的同時，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團隊，比如，我們在巴西、日本收購了在當地已有10～20年經驗的團隊，來幫助形成復星的全球化能力，這也是復星在做全球化戰略進化中很重要的一塊。所以，復星從來不是派一個人或者一個團隊到某個國家（地區）做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產業能力團隊，這是我們要做的。很多人都覺得，復星做的，就是單純的投資。其實不然，在復星的基因中，投資能力是業務戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務產業發展的一種高效的方式之一。就像復星的大健康產業，如果不能透過投資的方式去發展，復星很難打造今天這個具備全球影響力的醫藥企業。
我們一直非常關注的是，內生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關係。我認為，當一個企業沒有核心能力的時候，最好的方式之一，就是去投資控股一個有核心能力的團隊和企業。
當有了這樣的企業後，選擇就會更多，你可以透過這些企業去進行內生性增長。所以，復星在戰略地圖中不斷進化的還有一個維度，就是內生式培育和外延式投資的雙輪驅動，我們一直在努力往這個方向走。內生性培育是指重點產業、核心專案要有自我培育的能力，比如復星醫藥等；而外延式擴張是指以投資為方式尋找核心企業，圍繞核心企業進行橫向、縱向的投資併購，比如地中海俱樂部等。我們希望透過內生式培育+外延式增長，形成一批在各自行業內數一數二的核心企業，再圍繞核心企業形成一個個完整的服務閉環，而這些閉環將成為或大或小的開放生態系統。在整個生態系統裡，不同企業之間將相互賦能、驅動、拓展和進化。
比如，2014年10月，復星透過控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權益。後者是葡萄牙本地專業提供醫療健康服務的大型集團之一，主要透過八傢俬人醫院、一家公私合營醫院、兩家長期醫療護理單位，為老人提供日間託管服務，很好地將保險和醫療業務結合到一切，實現了1+1>2的效果。
當然，復星也利用自身的優勢去賦能投資企業。我尤其想和大家分享透過賦能的方式，改善被投企業運營能力的重要性。一般來說，需要透過賦能去改善運營能力的專案往往有著較為明顯的問題，同時也有著鮮明的優勢。復星利用自身深厚的產業積累，主動賦能、彌補缺點、解決問題、發揮優勢，從而創造出獨一無二的價值。
例如，2018年，復星支援旗下的義大利高階男裝品牌Caruso重塑企業戰略、最佳化產品和成本結構、調整零售門店、開拓海外市場等措施，使Caruso的運營能力得到了大幅改善。這就是復星提出的“深度產業運營+產業投資”，我們不敢說這是企業成功的唯一法門，但這正是復星獨特的戰略，我們敢於投資、善於投資，但所有的投資，必將服務於產業。
正是出於這一目的，衡量復星投資的好壞就產生了兩方面標準：一方面，我們要評估專案的投資價值；另一方面，我們更要評估投資對復星已有產業的協同價值，我們要評估新專案在投資之後，與復星生態系統、已有產業的整合和梳理。這些都是我們投資決策時的關鍵環節之一。
所以未來複星的投資應該是這樣的：
首先，它們將緊緊圍繞復星已有的產業、圍繞客戶健康、快樂和富足的需求；其次，復星的投資將以控股型為主；再次，復星將重點佈局產業週期兩端的專案，比如早期科技前沿方向的專案，再如能夠幫助發展進入瓶頸後的企業進行突破的專案。復星是一個產業公司，不是一個投資公司，我們所有收購和投資的目的是強化產業能力和為客戶服務的能力，最終實現自己的戰略目標。
（郭廣昌和他的復星集團：本文試圖對復星集團資本市場投資邏輯、產業融資案例分析，以幫助企業瞭解復星投資邏輯，借鑑優秀企業的成功經驗。）
92年到98年，是復星的生長期。
92年，以郭廣昌等四位復旦學子，
建立的“廣信科技發展有限公司”，
最初只是做市場調查和諮詢小公司。
公司起步後郭廣昌團隊迅速轉型，
開始做起了房產銷售，
汪群斌、範偉、談劍相繼加入，
“廣信”也變成了“復星”。
透過房產銷售業務，
復星賺到了第一個1000萬。
復星創始人梁信軍、汪群斌和範偉，
都是復旦遺傳學出身，
95年復星研發人員汪群斌和範偉帶領下，
把一個研究三年課題“種子”轉化成成品，
這種方便快捷的藥具能夠準確檢測出乙肝，
復星憑藉產品在1995年底賺到一個億，
而且建立了一個覆蓋全國的藥品銷售網路；
而復星的地產業務也由銷售轉為了開發，
第一個專案是復星花園；
98年復星醫藥在上海證券交易所上市，
成功融資3.5億，復地正式成立；
復星企業醫藥和房地產兩大板塊完美成型。
1999年到2007年，是復興併購擴張期。
收購豫園商城是復星資本鏈條產業擴張典型。2007年至今是復興的整體上市和海外擴張期。
07年7月16日，在香港實現整體上市。
復星以9.23港元招股開發售12.5億股，
佔公司擴大股後的20％，
淨集資額約111億港元。
復星進行併購擴充套件資源領域，投資9億元，
合資擁有2.2億噸儲量第一富鐵礦海南礦業；
投資2.7億元與全球第二大山西焦煤集團，
合資擁焦煤、配煤資源8.1億噸五麟焦煤。
投資了網路遊戲前3名的“巨人網路”、
炊具及小家電行業前2名的“愛仕達”、
透平機械第一名的“陝鼓動力”，
第七大財險公司“永安保險”、
最大的林木林化企業之一“五指山”、
前三大的鈦白粉生產企業“佰利聯”、
以及“賓化集團”等；
復星最近在海外收購Ironshore,MIG,28 Liberty,st.john等。
由於復星是民營企業現金流比較大的壓力，
在復星早期的投資，比如豫園商業城，
友誼股份等都非常重視企業的現金流，
復星是實業資本，實業資本進行擴張，
常會面臨現金流的問題，
一旦出現現金流斷裂，
不但無法完善收購公司的改造，
甚至自己都自身難保。
正因為現金流的壓力，
所以在復星的例子退出機制是非常重要的，
郭廣昌更多是進行反週期投資和行業錯配，
等產業週期重新恢復後逐步退出。
復星對建龍鋼鐵投資時，
處於中國鋼鐵行業的低迷時期，
03年投資德邦證券證券業正處在低潮期；
04年投資招金礦業黃金價格處歷史低點；
07年投資礦業使復星以低成本獲得高收益。
反週期投資的同時，保持行業的錯配，
比如醫藥業資本不像金融資本那樣，
可以透過期權期貨等手段進行風險的對沖，
使用進行風險分散的方法就是行業錯配，
來進行風險對沖。
公開資料顯示，僅在2018年，復星就新增了70個投資專案，其中海外投資專案佔到一半以上。即便是在經濟不景氣的當下，復星的投資步伐依舊穩健。
“復星一直是兩條腿走路：投資+產業運營，一定要把投資能力固化到組織結構裡面助推產業發展，也要把產業能力固化到組織結構裡面去支援投資。”郭廣昌在課堂上再次強調。
復星上市後提出了幾個戰略最佳化的方向：一個是中國動力嫁接全球資源，第二個是保險加投資的雙輪驅動。為了完成戰略計劃，達到生態系統的服務閉環，我們對復星做了四個方面的進化，其中之一就集中在資金層面。資金對大家都很重要，永遠要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。復星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點，具備了境內外同時融資的能力（包括股權、債券、銀行貸款等），即境內融資境內使用、境外融資境外使用。
同時，復星也透過成立投資基金，聚焦科技前沿行業的最新業態，比如銳正資本專注VC階段的投資，在北京、上海、矽谷等地都設有辦公室，投資一些行業領先企業；而同浩資本則專注於醫藥和大健康領域的天使投資。
很多人說，復星給外界的印象是：在全球各地投資。確實，復星做的四個進化中，第一個就是全球化的區域佈局。我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球範圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業經驗、富有企業家精神的投資團隊，透過這些“老外”助力復星在當地的發展。
復星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權，之後便在後者的業務板塊中新增了中國業務部門，服務於在歐洲、非洲有業務發展的中國企業，為海外華人提供專業的保險服務。不過，我們在做全球投資的同時，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團隊，比如，我們在巴西、日本收購了在當地已有10～20年經驗的團隊，來幫助形成復星的全球化能力，這也是復星在做全球化戰略進化中很重要的一塊。所以，復星從來不是派一個人或者一個團隊到某個國家（地區）做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產業能力團隊，這是我們要做的。很多人都覺得，復星做的，就是單純的投資。其實不然，在復星的基因中，投資能力是業務戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務產業發展的一種高效的方式之一。就像復星的大健康產業，如果不能透過投資的方式去發展，復星很難打造今天這個具備全球影響力的醫藥企業。
我們一直非常關注的是，內生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關係。我認為，當一個企業沒有核心能力的時候，最好的方式之一，就是去投資控股一個有核心能力的團隊和企業。
當有了這樣的企業後，選擇就會更多，你可以透過這些企業去進行內生性增長。所以，復星在戰略地圖中不斷進化的還有一個維度，就是內生式培育和外延式投資的雙輪驅動，我們一直在努力往這個方向走。內生性培育是指重點產業、核心專案要有自我培育的能力，比如復星醫藥等；而外延式擴張是指以投資為方式尋找核心企業，圍繞核心企業進行橫向、縱向的投資併購，比如地中海俱樂部等。我們希望透過內生式培育+外延式增長，形成一批在各自行業內數一數二的核心企業，再圍繞核心企業形成一個個完整的服務閉環，而這些閉環將成為或大或小的開放生態系統。在整個生態系統裡，不同企業之間將相互賦能、驅動、拓展和進化。
比如，2014年10月，復星透過控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權益。後者是葡萄牙本地專業提供醫療健康服務的大型集團之一，主要透過八傢俬人醫院、一家公私合營醫院、兩家長期醫療護理單位，為老人提供日間託管服務，很好地將保險和醫療業務結合到一切，實現了1+1>2的效果。
當然，復星也利用自身的優勢去賦能投資企業。我尤其想和大家分享透過賦能的方式，改善被投企業運營能力的重要性。一般來說，需要透過賦能去改善運營能力的專案往往有著較為明顯的問題，同時也有著鮮明的優勢。復星利用自身深厚的產業積累，主動賦能、彌補缺點、解決問題、發揮優勢，從而創造出獨一無二的價值。
例如，2018年，復星支援旗下的義大利高階男裝品牌Caruso重塑企業戰略、最佳化產品和成本結構、調整零售門店、開拓海外市場等措施，使Caruso的運營能力得到了大幅改善。這就是復星提出的“深度產業運營+產業投資”，我們不敢說這是企業成功的唯一法門，但這正是復星獨特的戰略，我們敢於投資、善於投資，但所有的投資，必將服務於產業。
正是出於這一目的，衡量復星投資的好壞就產生了兩方面標準：一方面，我們要評估專案的投資價值；另一方面，我們更要評估投資對復星已有產業的協同價值，我們要評估新專案在投資之後，與復星生態系統、已有產業的整合和梳理。這些都是我們投資決策時的關鍵環節之一。
所以未來複星的投資應該是這樣的：
首先，它們將緊緊圍繞復星已有的產業、圍繞客戶健康、快樂和富足的需求；其次，復星的投資將以控股型為主；再次，復星將重點佈局產業週期兩端的專案，比如早期科技前沿方向的專案，再如能夠幫助發展進入瓶頸後的企業進行突破的專案。復星是一個產業公司，不是一個投資公司，我們所有收購和投資的目的是強化產業能力和為客戶服務的能力，最終實現自己的戰略目標。