1、溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的:“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

1.溝通不等於說服他人，非得要他人同意你的建議才叫溝通到位。你可以不同意對方的觀點和建議，但別人要平等發言的權利，並且可以選擇不接受你的觀點，而你必須給他傾聽和反饋，你聽明白他表達的意思，並且深挖為什麼這樣說的背景，才能讓你抓住根本性的原因，解決溝通上的衝突，以下技能是必須要掌握的：

就事論事，不要做人身上的攻擊我們要以事論事，討論的是工作的本身，怎樣做以及做出來的效果如何，而非對其人作人身上的攻擊，這樣也會使雙方的情緒上來，沒法靜下心來去好好說話，溝通的效果就大大打折了。你要討論的是對方的具體行為表現，例“工作上沒有做好核對資訊，導致給客戶交付訂單時給錯貨了，客戶對此非常不滿意”，而非一些籠統的表達，例如“你的工作態度有問題”。

最好選擇面對面溝通的方式找到一個適合表達、全身傾聽的環境面對面溝通。在討論衝突問題時，應該留出時間給對方把他想要表達的說完，不要互相搶話和打斷各自的發言；對他人表達不清晰或需要進一步解釋的地方，在他講完後，你可以針對性提出你的問題，讓對方講得更詳細，但不要怕自己提出來的問題一針見血——只有提出這樣的問題，才能使你們的衝突更有意義：到底是適合執行，還是條件和計劃經過討論後不成熟，不然就是在這浪費彼此的時間。

善用你的眼神、語氣和表情，但要表現得積極向上些與對方保持積極的眼神接觸，不分心去看手機和電腦上的微信留言，還用平和的語氣表達你所說的話，可以根據講話的重點來調整自己的語調，讓人聽起來不會覺得沉悶，而臉部表情是熱情友好的，並非是意氣用事、生氣或拒絕交流的那種，當然你也可以用你的眼神交流、點頭來確認你在聽對方說話。

用好反饋：你聽出來的是他人所想說的嗎？主動去接收對方資訊，要提醒自己不要自動過濾一些自己底層價值觀上不喜歡、不認可的資訊，儘可能地捕捉對方表達的資訊，並對你聽到的內容進行總結，用你自己的語言複述對方剛說了什麼，確認你聽到的就是對方所說的，確認你理解到位了，就算他有表達對你的不理解，你也不要想著立馬去反駁他，為自己辯解，更要想想他這樣說的原因和背景是什麼。

要知道對自己所說的瞭如指掌，甚至達到專業的水平你要清楚地知道自己在表達哪些資訊，呼叫哪種邏輯框架去把這些資訊按一定的順序傳遞給他人，讓他人聽完後，覺得你有條理，有論點和論據，站在專業的角度上讓人信服，更要做到以點到面的昇華——不僅要站在你的角色上考慮，更要站在整個團隊、整個公司上考慮事情，說出你的建議在哪些方面上可為公司帶來哪些提升或收益，說這些資訊一定要真實，這是讓你保持誠實可靠、讓人信服的基石，千萬不能編造和撒謊。

透過掌握這樣的技巧，你還要在聽者和說者之間來回自由地切換身份，確保你們的溝通渠道暢通無阻，若雙方有一個被情緒佔據了頭腦，導致沒法正常交流下去，建議是先處理好情緒，再來處理工作上的衝突，暫時放一放是最明智的選擇。

2.把企業提倡的價值觀和變化、靈活應變注入到組織裡面去。加強企業價值觀的建設和踐行

雖然是老生重談，但不提不提的是企業的價值觀是團隊的靈魂，讓員工理解企業價值觀並透過行動踐行出來，會減少很多衝突——至少把跟你們價值觀不一致的人給剔除掉，與此同時也會維持組織的高效運轉，為什麼？

因為企業的價值觀都是提倡一些積極性的東西，像客戶至上、真誠、團結互助等，這些精神在行為上的傳遞和表現，會讓認同的員工自動做主，做出一些對企業有利的事，因為員工知道應該做什麼，不應該做什麼，從而在沒有人監督的情況下，不猶豫地做出了合乎企業和社會利益的選擇。所以管理層要言出必行，透過自己的行動來踐行企業的價值觀，對自己的行為負責，以及透過這個來影響下屬，使他們加入到你的隊伍中，把一些有不良行為或越過公司底線的員工請出你的團隊。同時鼓勵你的員工大膽地表達不同的意見和觀點，容納不同的聲音，並從裡面的深入討論中，發現可以值得去做嘗試的新業務。

變化才是永恆，組織角色的職責也不應該限得太死

我們在定職責和績效獎罰的時候，不應該把員工的角色限得太死，並且採用重罰越出職責行為的方式去管理。因為昨天有效的管理方法和措施，放在當下就未必湊效，而人在固化的角色裡面呆習慣了，就不願意出來，從而導致我們組織人員應對變化時，跟不上，沒辦法處理變化給我們帶來的衝突，所以應該鼓勵員工做事靈活應變，不要把自己限死在某個職責角色裡面。

作為管理者則要定期去跟員工交談，發現工作裡面的新變化，聽聽員工對工作改善的建議，採取崗位之間聯動、消滅模糊地帶和區域的方法去看待問題，大家各分擔一些工作量，合在一起把事情給完成了，交出滿意的目標。與此同時讓員工對管理者的管理方法和技巧做一些反饋，看在管理上還有沒有提升的空間，管理者要不要考慮逐步下放部分權力給員工去拿主意，自己負責監督權力的正確使用情況和是否交出合乎預期的結果，這也能從一定程度上使員工積極地去擁抱變化，應對變化能快速地響應，感覺到自己被委以重任去做事，更願意多付出一些努力去促進合作，減少衝突。

3.在用人上，要學會合理地組合搭檔，更要對各下屬衝突行為進行反饋和培訓如果兩人的價值觀和個人特性相差太遠，且在相處過程中的說話和表現出來的行為像水火互不相容一樣，這時你要做的是給他們找到各自合適的搭檔人選，使得協同效率增大，繼而發揮他們的工作價值。與此同時應該對這些下屬進行輔導和培訓：

人的精力和時間是有限的，但不是所有的衝突都需要你去解決的。你要根據衝突問題的重要性、對維持長期的人際關係和解決衝突的時間來考慮哪些是要立馬去做的，哪些則要先放一邊。

當你是盯著一個更長遠、更重要的目標時，你關注的是業務改革要讓人合作，往同一個方向使勁，這時候你可能用權力去強制他人妥協、促使他們在短時間內高效地合作，產出預期的結果；

當你需要和供應商維持好的關係，讓他先給你貨或給你優惠，你更會用協調、合作和妥協的方式去和供應商打交道；

當一個同事在新專案中暗中製造一些小麻煩，使你的工作進度拖延的時，但你卻又沒有相應的權力去處置他時，你會迴避、對其暫時妥協但會對他的行為不理不睬，因為你的精力和時間都花在工作目標上，必須要完成，以致你沒有時間和精力去兼顧這事，等忙後再來處理它。另外你的心胸也大，不與這些一般人計較。

衝突在組織內部不會消亡，而你會靈活管理衝突後，則會使衝突往著好的一面去發展，儘可能地降低因衝突給企業帶來不少的影響，當你解決衝突的能力越強的時候，你得到的機會也就越多，從而能勝任更高的職位，出任高管還遠嗎？

衝突管理是管理者必須學習的工作，其核心是解決問題，達成共識。

一般來說衝突的原因分為以下2個型別：

業務決策思路不合

利益分配方案不公

其實圍繞業務而出現的團隊衝突都不是壞事，說明團隊仍然有活力和激情，不做事的團隊才會沒有衝突。

如何處理衝突呢，方式很多，但本質基本是將衝突雙方相互對抗的局面，改變成衝突雙方為一方，共同對抗衝突點即可，衝突管理是一個可以深入探討的職場話題，希望之後有機會繼續交流。