自從新零售概念被提出來之後，眾多網際網路企業和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻並不多。
國美可能是啟動新零售最早的企業之一，在馬雲提出新零售概念前後它就開始了雷厲風行的佈局，希望藉此完成企業轉型。然而三年下來，國美的業績仍然處於下滑空間。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業也比比皆是，銀泰、百聯、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，目前尚未看到明顯的效果。
當然新零售典範並非沒有，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處，供業界借鑑參考。
先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化
說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那裡人氣非常旺盛，與傳統門店形成了鮮明對比。它是怎麼做到的呢?
盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量使用者獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為主要得益於精準的市場定位和差異化策略。
首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業態來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應為生鮮餐飲綜合服務企業，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產品更加標準化、品牌化，具有品牌優勢，衛生環境也更加乾淨整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現場採購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規則也有一定的價格優勢，而且氛圍體驗相對更輕鬆，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生透過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為使用者提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。
其次，盒馬鮮生的目標使用者人群選擇也非常巧妙。傳統家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們並不是它的目標使用者。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質和體驗的白領一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有使用者就坦承，儘管明知商品價格略高，但配送免費、時效快，因此習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的使用者群體撐起盒馬鮮生的業務。
此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業務引流，從而實現網際網路外部效應提高整體效益。只准用APP下單付款、不收現金等一系列看似極不講理的規定，目的都是為了實現這一目標。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益於網際網路外部效應帶來的線上訂單。據悉，盒馬鮮生的線上訂單佔比高達六七成。
作為新零售先鋒典型，包括阿里在內的很多公司都認為是新零售業態的勝利。不可否認，新零售技術確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關鍵成功因素。
京東之家：核心競爭優勢的延伸
京東之家則是另一個比較成功的新零售案例。
眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺，只能透過線上購買商品。但在京東之家打破了這一定律，使用者可以現場體驗商品進行現貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店裡有貨的商品可以下單，使用者在店內還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現得更為充分了。
非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經營模式上卻採取了加盟制。店主投資建設京東之家，京東則提供商品和包括配送、售後、技術、服務培訓在內的全體系支援，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的佣金提成。透過吸納社會資金，京東在有效地分散了經營風險的同時，也達到快速開店、佔領市場的目的。
京東之家的主營類目是數碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業務。由於有京東的品牌效應和供應鏈優勢，京東之家成功地吸引大量的線下使用者。其坪效普遍高於同行，據報道稱最高超過行業平均水平的7倍，而京東遍佈全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為投資人帶來了較高的回報。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數量已經突破1800家，擴張速度非常快。
京東之家的成功是因為新零售業態嗎?既對也不對，或者說不完全對。
眾所周知，國內電商行業經過了十數年的高速發展，滲透率接近於飽和狀態，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據悉現在網際網路平均獲客成本超過了200元，甚至還高於很多地方的線下成本。而線上下，京東的渠道下沉仍有很大的發展空間，比如說中老年使用者群體、四線城市及以下沉市場，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發展是必然的選擇。
京東之家幾乎不會與現有線上業務相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當於對空白區域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家線上下市場的佈局，是京東集團基於核心競爭優勢線上下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。
大大倉：切入空白市場，重構行業、創造新價值
除了盒馬鮮生和京東之家外，還發現了一個非常有潛力的新零售專案。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個專案就是大大倉。
大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現場選購。大大倉同時上線了APP，採取的實體+APP的經營模式，類似於京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品並不在門店售賣，線上下單後透過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，使用者消費行為均可同步採集，形成完整的大資料。這些大資料在系統進行特徵標籤、分類整理，並透過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。
如果單單只是以上部分，大大倉並沒有什麼稀奇，類似打通線上線下關係的新零售專案很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。
在討論之前，我們有必要來看看當前國內折扣零售市場的現狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規模。主要是因為國內折扣零售市場非常落後，要麼是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業態，要麼就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷燬商品以騰空倉庫和貨架。
大大倉是國內首家專業化折扣零售連鎖品牌，與國內外數千家品牌長期合作，以標準化、品牌化的閃購方式授權特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創造兩方面的價值：1、於品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現有商品的價格體系形成衝擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、於消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。
當年戴爾電腦以其他行業司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為使用者創造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創新的典範。
大大倉的策略創新與此類似，它的出現為消費品牌商和消費者兩頭都創造了新的價值。在國內折扣零售行業，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創新。策略創新加上新零售技術支援，只要組織系統和執行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售專案高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優勢佔據使用者心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。
新零售不是萬能藥，構建核心競爭力最重要
透過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業構建起核心競爭優勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業無法贏得使用者和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業可以繼續生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。
因此，相關企業應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業生存的基本標配要素。比如說手機銀行對於現在的銀行業就是關鍵存活因素之一，提供了該業務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業效率和降低運營成本，同行企業爭相採用大資料、智慧物聯網等新技術時，不跟進的零售企業就會失去原來的競爭優勢，很難維持現有市場地位。
不過，企業也不應該盲目依賴於新零售。決定零售商業成敗的不是新零售，而是零售企業的效率和成本優勢，表現在消費者面前的就是產品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創新。
總之，新零售這一技術革命並不是零售行業的萬能藥，只有在核心競爭力的基礎上結合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現。
自從新零售概念被提出來之後，眾多網際網路企業和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻並不多。
國美可能是啟動新零售最早的企業之一，在馬雲提出新零售概念前後它就開始了雷厲風行的佈局，希望藉此完成企業轉型。然而三年下來，國美的業績仍然處於下滑空間。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業也比比皆是，銀泰、百聯、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，目前尚未看到明顯的效果。
當然新零售典範並非沒有，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處，供業界借鑑參考。
先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化
說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那裡人氣非常旺盛，與傳統門店形成了鮮明對比。它是怎麼做到的呢?
盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量使用者獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為主要得益於精準的市場定位和差異化策略。
首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業態來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應為生鮮餐飲綜合服務企業，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產品更加標準化、品牌化，具有品牌優勢，衛生環境也更加乾淨整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現場採購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規則也有一定的價格優勢，而且氛圍體驗相對更輕鬆，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生透過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為使用者提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。
其次，盒馬鮮生的目標使用者人群選擇也非常巧妙。傳統家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們並不是它的目標使用者。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質和體驗的白領一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有使用者就坦承，儘管明知商品價格略高，但配送免費、時效快，因此習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的使用者群體撐起盒馬鮮生的業務。
此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業務引流，從而實現網際網路外部效應提高整體效益。只准用APP下單付款、不收現金等一系列看似極不講理的規定，目的都是為了實現這一目標。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益於網際網路外部效應帶來的線上訂單。據悉，盒馬鮮生的線上訂單佔比高達六七成。
作為新零售先鋒典型，包括阿里在內的很多公司都認為是新零售業態的勝利。不可否認，新零售技術確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關鍵成功因素。
京東之家：核心競爭優勢的延伸
京東之家則是另一個比較成功的新零售案例。
眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺，只能透過線上購買商品。但在京東之家打破了這一定律，使用者可以現場體驗商品進行現貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店裡有貨的商品可以下單，使用者在店內還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現得更為充分了。
非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經營模式上卻採取了加盟制。店主投資建設京東之家，京東則提供商品和包括配送、售後、技術、服務培訓在內的全體系支援，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的佣金提成。透過吸納社會資金，京東在有效地分散了經營風險的同時，也達到快速開店、佔領市場的目的。
京東之家的主營類目是數碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業務。由於有京東的品牌效應和供應鏈優勢，京東之家成功地吸引大量的線下使用者。其坪效普遍高於同行，據報道稱最高超過行業平均水平的7倍，而京東遍佈全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為投資人帶來了較高的回報。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數量已經突破1800家，擴張速度非常快。
京東之家的成功是因為新零售業態嗎?既對也不對，或者說不完全對。
眾所周知，國內電商行業經過了十數年的高速發展，滲透率接近於飽和狀態，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據悉現在網際網路平均獲客成本超過了200元，甚至還高於很多地方的線下成本。而線上下，京東的渠道下沉仍有很大的發展空間，比如說中老年使用者群體、四線城市及以下沉市場，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發展是必然的選擇。
京東之家幾乎不會與現有線上業務相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當於對空白區域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家線上下市場的佈局，是京東集團基於核心競爭優勢線上下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。
大大倉：切入空白市場，重構行業、創造新價值
除了盒馬鮮生和京東之家外，還發現了一個非常有潛力的新零售專案。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個專案就是大大倉。
大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現場選購。大大倉同時上線了APP，採取的實體+APP的經營模式，類似於京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品並不在門店售賣，線上下單後透過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，使用者消費行為均可同步採集，形成完整的大資料。這些大資料在系統進行特徵標籤、分類整理，並透過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。
如果單單只是以上部分，大大倉並沒有什麼稀奇，類似打通線上線下關係的新零售專案很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。
在討論之前，我們有必要來看看當前國內折扣零售市場的現狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規模。主要是因為國內折扣零售市場非常落後，要麼是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業態，要麼就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷燬商品以騰空倉庫和貨架。
大大倉是國內首家專業化折扣零售連鎖品牌，與國內外數千家品牌長期合作，以標準化、品牌化的閃購方式授權特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創造兩方面的價值：1、於品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現有商品的價格體系形成衝擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、於消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。
當年戴爾電腦以其他行業司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為使用者創造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創新的典範。
大大倉的策略創新與此類似，它的出現為消費品牌商和消費者兩頭都創造了新的價值。在國內折扣零售行業，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創新。策略創新加上新零售技術支援，只要組織系統和執行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售專案高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優勢佔據使用者心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。
新零售不是萬能藥，構建核心競爭力最重要
透過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業構建起核心競爭優勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業無法贏得使用者和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業可以繼續生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。
因此，相關企業應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業生存的基本標配要素。比如說手機銀行對於現在的銀行業就是關鍵存活因素之一，提供了該業務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業效率和降低運營成本，同行企業爭相採用大資料、智慧物聯網等新技術時，不跟進的零售企業就會失去原來的競爭優勢，很難維持現有市場地位。
不過，企業也不應該盲目依賴於新零售。決定零售商業成敗的不是新零售，而是零售企業的效率和成本優勢，表現在消費者面前的就是產品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創新。
總之，新零售這一技術革命並不是零售行業的萬能藥，只有在核心競爭力的基礎上結合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現。