推行制度的時候，有兩個非常重要的原則，第一個原則就是認同第一，執行第二。所謂認同第一、執行第二意思是在推行任何制度建設的時候，要讓員工認同，尤其是你的核心高管人員認同，如果你的核心高管團隊都不認同，那你接下來推廣是很難的。
再就是讓你的員工也要認同，讓大家認同制度，如果某一個制度直接推出了，那很多人不理解、不支援，那最後真正執行入地的時候，會遇到很多阻力和困難，最後制度就流於形式。
在推行制度入口的時候，一定要記得認同第一、執行第二。所以作為老闆，一定要先做思想教育，做好大概的共識，華為他們在向IBM公司學習他們的制度流程時，他們請IBM公司的管理諮詢的顧問來輔導他們，在輔導的過程中呢，很多的高管、員工不認同，甚至還牴觸。
那麼在推行公司制度變革的時候就遇到很大的阻力，這時候公司老闆任正非就提出來重要的政治性主張。第一個主張就是不換腦，就換人，你不認同公司的變革、不認同、不支援公司的制度變革，那你就是政治方面不過硬，腦袋不換、思想不換，那麼人就給你換掉，這句話說的就非常硬，接下來很多幹部在這個問題上就引起了重視。
接下來任正非就講到了第二個主張，先僵化，僵化就是跟著老師，跟著優秀的標杆學習，第二就是再最佳化，在最佳化的過程中根據公司的企業特點來做適合自己公司的制度流程；第三步就是固化，就是把最佳化的最後成果固化下來，形成自己的一套體系。
正是因為有任正非這樣在公司的把關，在政治上、思想上統一認識，達到自上而下所有人的認同公司的制度變革，這樣推行的時候的阻力就大大的降低了，所以作為一家公司的老闆Quattroporte，你想推行制度建設，你必須要有這樣的格調，必須要有這樣的政治掛帥，讓核心的幹部都必須認同，認同第一、執行第二。
第二個原則：低標準，嚴要求
第二個原則是在制度建設的時候，要低標準，嚴要求，不要把制度起的非常的複雜，不要把制度的標準做的很高，如果說某一項制度流程高到只有博士生才能完成的話，這個制度就很難推行。當你員工的素質，管理幹部的職業化能力不支撐的時候，你會發現你的制度做得越是完美，越是難以推行。公司在什麼階段要制定相匹配的制度，要量體裁衣，要非常強調實用性，強調簡單、有效，低標準，嚴要求。
麥當勞很多工作流程是非常簡單的，簡單到很多剛畢業的高中生很快就能參與到他們的工作流程，很快就上手，一學習就懂，懂了之後，在作業的過程中嚴格按照相應的標準來幹。
比如說薯條要在什麼溫度下炸，這個標準是非常低的，很容易讓員工理解，很容易讓員工明白、掌握。但在執行的時候是非常嚴格的，是什麼溫度，在什麼樣的時間下，要多長時間能夠把它炸好、烤好，這個標準是嚴格執行的。這就叫做低標準，嚴要求。
作為成長型公司的老闆Quattroporte，在追求制度建設的時候千萬不要追求完美，在追求的過程中不斷的去精進，讓你職業化團隊的成熟度不斷的提高，你再不斷的調高你的砝碼。
所以制度建設要執行兩個非常重要的原則：第一個原則，政治上認同第一，執行第二；第二個原則，低標準，嚴要求。
接下來給大家分享在制度推行過程中五個非常重要的策略：
01建立制度建設委員會
第一個策略就是建立制度建設委員會，讓各個部門的管理者都納入這個部門中，讓他們知道制度建設是他們的職責，不能讓他們認為帶員工做事才是職責。相反呢，很多管理者認為制度建設是公司層面的事情，是行政部、人力資源部的事情，這是極其錯誤的。
每個部門的制度建設，由每個部門的管理者來直接掛帥，來承擔。在公司裡面成立制度建設委員會，讓這些人都來承擔這個責任，把這個責任分到他們頭上，讓他們知道制度建設是他們分內的事情，而不是額外的事情。
2完善自己內的制度
第二個策略就是部門管理者要不斷的完善自己內的制度，第一個制度就是崗位說明書，崗位說明書讓員工清楚自己的職責是什麼，工作關鍵是什麼，晉升標準是什麼，包括將來發展的通道是什麼，這種制度要每半年做一次覆盤。比如說有一些崗位變化，有些公司發展很快，過去很多員工一人多崗，現在專人專崗，那麼在這個過程中，你的崗位說明書要做相應的調整，這是一種非常重要的基礎制度。
第二個制度就是業務流程，你想讓員工快速的入手，快速的勝任工作，你必須要制定出清晰的業務流程。把業務流程做成教材，將來你在培訓員工很容易上手。比如說麥當勞，麥當勞每一個崗位，掃地的有掃地的流程，炸薯條有炸薯條的流程，這些流程要做成非常重要的手冊，而這些手冊將來輔助員工、培訓員工。
第三個制度就是獎罰制度，獎罰制度有公司層面的統一的獎罰，還有部門有根據工作特點制定起來的獎罰制度，這三類制度是每個部門管理者必須要抓好的非常重要的基礎制度。
3一把手掛帥
第三個策略就是在推行制度的時候，一定要一把手掛帥，一定要把它當成公司非常大的政治工作來看抓，不要說這個事情人力資源部去弄一弄，公司行政部門去弄一弄，而其他部門是配合。錯了！制度建設是一把手工程，是每個部門一把手都要身先士卒、以身作則。
請你記住，柳傳志曾經講過一句管理方面的經典名言，他說以身作則不是說服下屬的重要理由而是唯一理由，沒有第二個理由，這是唯一理由。所以在公司裡面所有幹部你要推行制度，這個制度不是讓你管員工，而是所有人都要受這個制度的約束，所以制度的推行一定要一把手工程。
在這個層面上，設定相應的機制，每一個管理者每個月的考核裡面，有一個非常重要的指標：制度執行、制度建設的有效性，一定要長期堅持。如果你沒有考核，沒有考核指標，你會發現這些幹部認為這不是我份內的事。
一定要記住，你想要什麼，你就考核什麼；你考核什麼，你就要激勵什麼。圍繞著這個思想，來做你的管理。你想要推行公司的制度建設和制度完善，你就在這個方面設定相應的維度，而這個維度就是考核這些一級管理人員在這個上面的貢獻。
4制度建設的維護
第四個策略就是制度建設的維護，制度建設的維護一定要記得制度建設的維護過程中，有人違反制度，要用殺猴駭雞的方式去處理，有些人認為是殺雞駭猴，把雞殺了可能把猴子駭住，這是錯誤的。
其實是倒過來的，是殺猴駭雞，那些明星的員工、幹部，誰違反了制度，優先從他們開刀，優先從他們處理。當然處理有藝術，有策略，比如說顧忌他們的面子，顧忌他們的尊嚴。但更為重要的是，這些猴子級別的、重量級的員工、幹部違反制度的話，一定要殺無赦，一定要嚴格執行，只有這樣你才能把握制度的嚴肅性，所有的員工才能敬畏制度。
再就是每一個員工都要列入文化貢獻指標，這個指標就叫做敬畏規則，一個月下來，員工沒有違反制度、規則、流程，可以固定獎勵5分，而這個5分對於員工來講非常重要，你將來發展成奮鬥者，發展預備合夥人，提名公司的優秀員工，都跟這個分數掛鉤起來，這個分數是硬性指標，沒有達到這個指標，連提名的機會都沒有，這就是策略，這就是機制上的保障。
5員工參與
第五個策略就是在制度的推行過程中，一定要讓員工參與，員工參與的過程就是員工認同的過程，讓員工提出合理化建議，在員工參與過程中。還要對員工培訓，制度是需要培訓的，培訓過程中讓員工能夠參與。
推行制度一定要是實行期，在這個實行期內給員工過渡的階段，讓員工能夠適應，不要說一制定一個制度，就馬上推行，這是錯的！如果推行，將來你發現存在問題怎麼辦，那麼這個制度就需要去調整，調整就要修改，修改之後你又去釋出，又馬上執行，又發現一些問題
這樣週而復始、朝令夕改，會使員工對公司的制度很反感，經常改制度，經常不穩定，這樣讓員工不適應，怎麼辦呢？一定要給試行期，試行期內，一定要給員工講清楚，這個標準是可以不斷最佳化，不斷精進的，誰能夠提出好的意見，好的辦法的話，我們就給獎勵文化構建的品牌分，這個品牌分對員工晉升加薪等一系列有好處，那麼員工就樂於參與進來了。
這五個策略就是幫助你推進你公司的制度建設落地。這裡面非常強調所有人都敬畏規則，制度建設必須把它當成一個非常重要的考核指標來抓。
推行制度的時候，有兩個非常重要的原則，第一個原則就是認同第一，執行第二。所謂認同第一、執行第二意思是在推行任何制度建設的時候，要讓員工認同，尤其是你的核心高管人員認同，如果你的核心高管團隊都不認同，那你接下來推廣是很難的。
再就是讓你的員工也要認同，讓大家認同制度，如果某一個制度直接推出了，那很多人不理解、不支援，那最後真正執行入地的時候，會遇到很多阻力和困難，最後制度就流於形式。
在推行制度入口的時候，一定要記得認同第一、執行第二。所以作為老闆，一定要先做思想教育，做好大概的共識，華為他們在向IBM公司學習他們的制度流程時，他們請IBM公司的管理諮詢的顧問來輔導他們，在輔導的過程中呢，很多的高管、員工不認同，甚至還牴觸。
那麼在推行公司制度變革的時候就遇到很大的阻力，這時候公司老闆任正非就提出來重要的政治性主張。第一個主張就是不換腦，就換人，你不認同公司的變革、不認同、不支援公司的制度變革，那你就是政治方面不過硬，腦袋不換、思想不換，那麼人就給你換掉，這句話說的就非常硬，接下來很多幹部在這個問題上就引起了重視。
接下來任正非就講到了第二個主張，先僵化，僵化就是跟著老師，跟著優秀的標杆學習，第二就是再最佳化，在最佳化的過程中根據公司的企業特點來做適合自己公司的制度流程；第三步就是固化，就是把最佳化的最後成果固化下來，形成自己的一套體系。
正是因為有任正非這樣在公司的把關，在政治上、思想上統一認識，達到自上而下所有人的認同公司的制度變革，這樣推行的時候的阻力就大大的降低了，所以作為一家公司的老闆Quattroporte，你想推行制度建設，你必須要有這樣的格調，必須要有這樣的政治掛帥，讓核心的幹部都必須認同，認同第一、執行第二。
第二個原則：低標準，嚴要求
第二個原則是在制度建設的時候，要低標準，嚴要求，不要把制度起的非常的複雜，不要把制度的標準做的很高，如果說某一項制度流程高到只有博士生才能完成的話，這個制度就很難推行。當你員工的素質，管理幹部的職業化能力不支撐的時候，你會發現你的制度做得越是完美，越是難以推行。公司在什麼階段要制定相匹配的制度，要量體裁衣，要非常強調實用性，強調簡單、有效，低標準，嚴要求。
麥當勞很多工作流程是非常簡單的，簡單到很多剛畢業的高中生很快就能參與到他們的工作流程，很快就上手，一學習就懂，懂了之後，在作業的過程中嚴格按照相應的標準來幹。
比如說薯條要在什麼溫度下炸，這個標準是非常低的，很容易讓員工理解，很容易讓員工明白、掌握。但在執行的時候是非常嚴格的，是什麼溫度，在什麼樣的時間下，要多長時間能夠把它炸好、烤好，這個標準是嚴格執行的。這就叫做低標準，嚴要求。
作為成長型公司的老闆Quattroporte，在追求制度建設的時候千萬不要追求完美，在追求的過程中不斷的去精進，讓你職業化團隊的成熟度不斷的提高，你再不斷的調高你的砝碼。
所以制度建設要執行兩個非常重要的原則：第一個原則，政治上認同第一，執行第二；第二個原則，低標準，嚴要求。
接下來給大家分享在制度推行過程中五個非常重要的策略：
01建立制度建設委員會
第一個策略就是建立制度建設委員會，讓各個部門的管理者都納入這個部門中，讓他們知道制度建設是他們的職責，不能讓他們認為帶員工做事才是職責。相反呢，很多管理者認為制度建設是公司層面的事情，是行政部、人力資源部的事情，這是極其錯誤的。
每個部門的制度建設，由每個部門的管理者來直接掛帥，來承擔。在公司裡面成立制度建設委員會，讓這些人都來承擔這個責任，把這個責任分到他們頭上，讓他們知道制度建設是他們分內的事情，而不是額外的事情。
2完善自己內的制度
第二個策略就是部門管理者要不斷的完善自己內的制度，第一個制度就是崗位說明書，崗位說明書讓員工清楚自己的職責是什麼，工作關鍵是什麼，晉升標準是什麼，包括將來發展的通道是什麼，這種制度要每半年做一次覆盤。比如說有一些崗位變化，有些公司發展很快，過去很多員工一人多崗，現在專人專崗，那麼在這個過程中，你的崗位說明書要做相應的調整，這是一種非常重要的基礎制度。
第二個制度就是業務流程，你想讓員工快速的入手，快速的勝任工作，你必須要制定出清晰的業務流程。把業務流程做成教材，將來你在培訓員工很容易上手。比如說麥當勞，麥當勞每一個崗位，掃地的有掃地的流程，炸薯條有炸薯條的流程，這些流程要做成非常重要的手冊，而這些手冊將來輔助員工、培訓員工。
第三個制度就是獎罰制度，獎罰制度有公司層面的統一的獎罰，還有部門有根據工作特點制定起來的獎罰制度，這三類制度是每個部門管理者必須要抓好的非常重要的基礎制度。
3一把手掛帥
第三個策略就是在推行制度的時候，一定要一把手掛帥，一定要把它當成公司非常大的政治工作來看抓，不要說這個事情人力資源部去弄一弄，公司行政部門去弄一弄，而其他部門是配合。錯了！制度建設是一把手工程，是每個部門一把手都要身先士卒、以身作則。
請你記住，柳傳志曾經講過一句管理方面的經典名言，他說以身作則不是說服下屬的重要理由而是唯一理由，沒有第二個理由，這是唯一理由。所以在公司裡面所有幹部你要推行制度，這個制度不是讓你管員工，而是所有人都要受這個制度的約束，所以制度的推行一定要一把手工程。
在這個層面上，設定相應的機制，每一個管理者每個月的考核裡面，有一個非常重要的指標：制度執行、制度建設的有效性，一定要長期堅持。如果你沒有考核，沒有考核指標，你會發現這些幹部認為這不是我份內的事。
一定要記住，你想要什麼，你就考核什麼；你考核什麼，你就要激勵什麼。圍繞著這個思想，來做你的管理。你想要推行公司的制度建設和制度完善，你就在這個方面設定相應的維度，而這個維度就是考核這些一級管理人員在這個上面的貢獻。
4制度建設的維護
第四個策略就是制度建設的維護，制度建設的維護一定要記得制度建設的維護過程中，有人違反制度，要用殺猴駭雞的方式去處理，有些人認為是殺雞駭猴，把雞殺了可能把猴子駭住，這是錯誤的。
其實是倒過來的，是殺猴駭雞，那些明星的員工、幹部，誰違反了制度，優先從他們開刀，優先從他們處理。當然處理有藝術，有策略，比如說顧忌他們的面子，顧忌他們的尊嚴。但更為重要的是，這些猴子級別的、重量級的員工、幹部違反制度的話，一定要殺無赦，一定要嚴格執行，只有這樣你才能把握制度的嚴肅性，所有的員工才能敬畏制度。
再就是每一個員工都要列入文化貢獻指標，這個指標就叫做敬畏規則，一個月下來，員工沒有違反制度、規則、流程，可以固定獎勵5分，而這個5分對於員工來講非常重要，你將來發展成奮鬥者，發展預備合夥人，提名公司的優秀員工，都跟這個分數掛鉤起來，這個分數是硬性指標，沒有達到這個指標，連提名的機會都沒有，這就是策略，這就是機制上的保障。
5員工參與
第五個策略就是在制度的推行過程中，一定要讓員工參與，員工參與的過程就是員工認同的過程，讓員工提出合理化建議，在員工參與過程中。還要對員工培訓，制度是需要培訓的，培訓過程中讓員工能夠參與。
推行制度一定要是實行期，在這個實行期內給員工過渡的階段，讓員工能夠適應，不要說一制定一個制度，就馬上推行，這是錯的！如果推行，將來你發現存在問題怎麼辦，那麼這個制度就需要去調整，調整就要修改，修改之後你又去釋出，又馬上執行，又發現一些問題
這樣週而復始、朝令夕改，會使員工對公司的制度很反感，經常改制度，經常不穩定，這樣讓員工不適應，怎麼辦呢？一定要給試行期，試行期內，一定要給員工講清楚，這個標準是可以不斷最佳化，不斷精進的，誰能夠提出好的意見，好的辦法的話，我們就給獎勵文化構建的品牌分，這個品牌分對員工晉升加薪等一系列有好處，那麼員工就樂於參與進來了。
這五個策略就是幫助你推進你公司的制度建設落地。這裡面非常強調所有人都敬畏規則，制度建設必須把它當成一個非常重要的考核指標來抓。